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如何开展新员工入职企业文化培训?开展有效的新员工企业文化培训怎么做?读文网小编把整理好的开展企业文化培训分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
在过去20年人力资源管理的最重要的发展是认识到文化的重要性,并广泛接受了确定组织中的公司文化并发展理想文化的需要。下面的几种说法已经被广泛认可:
(1) 组织具有公司文化并可被调查和分类;
(2) 管理层可决定现存公司文化是否适合他们理性的组织,换言之,文化可以进行比较;
(3) 建立理想的公司文化很重要,因为这可成为达到公司目标的重要决定因素。更重要的是,不适宜的公司文化会阻碍公司目标的实现;
(4) 把定义明确的组织程序和人事程序综合起来,可能建立起公司文化,并且管理层可操纵公司文化;
(5) 如果组织强有力的公司文化和理想的公司目标相一致,就比那些公司文化较弱的组织更容易成功。
如果上面的说法是对的,那么他们对培训事实显然非常重要的。培训项目将在重塑公司文化的人事程序上占突出的位置。
(一) 组织文化的含义
1、最简单的定义是:“我们在此地处事的方式”,在范围上是有限的。多数评论家提出,文化是有关潜在的信仰和价值观,这些信仰和价值观既遍布于我们的行为--文化的可识表现,又遍布于组织。因此,文化是存在于组织内部的普遍拥有又相对稳定的信仰、态度和价值。
2、哈里森(Harrison)和斯托克(Stoke)提供了另一定义,组织文化给予组织特殊环境和感觉的某些方面。组织的文化就如人的个性一样,由信仰、价值观、工作风格和关系组成,其独特性使组织与组织区别开来。
3、英国人事管理学会(IPM)的标准出版物提出了一个图解:信仰作为文化中的潜意识因素放在里层,态度和价值观作为可报告因素放在中间,而行为作为文化的表现在外部。其他评论家认为,战略是近几年组织中的重要概念,准则是怎样完成组织工作;价值观是为什么我们在组织中工作。
(二) 组织文化和培训
1、 我们怎样决定组织文化和怎样进行管理之类的问题对于培训行业非常重要。埃德加.森恩(Edgra H.Schein),介绍了四种搜集数据的方法:
(1) 分析新成员的社交活动的过程和内容,尤其调查从事此项任务的人员;
(2) 分析对组织历史上重大事件的反应,因为这些是组织文化形成的重要阶段;
(3) 通过详细调查,分析文化创造者或载体的信仰、价值观和假设;
(4) 同内部人员共同探讨和分析在调查中未观察到、未发现的不正常现象或令人费解的特点。
他提出的一些诊断性工具,但对规定性变化没有提供什么有价值的建议。
2、 哈里森和斯托克创造出评价组织文化的一种方法。通过检查人们如何对待他人,拥有怎样的人生价值观,怎样目的明确的进行生产,怎样使用权力,他们声称已经揭示了所谓的组织文化的核心意义。他们认为所有组织都综合了四种基本文化倾向:权利、角色、成就和支持。
完成调查表使参与人能将自己对组织的实际文化的理解和对理想文化的理解加以对比。这四种文化倾向,每个组织都有,综合程度不同,问题在于四者之间的理想平衡。强调其中一项只可能以牺牲其他倾向为代价。这种方法也允许参与人计算组织的文化指数,通过加上成就和支持分数而减去权力和角色分数而得来。他们认为,这种文化指数是一种衡量手段,它反映组织内授权、信任和合作的一般水平,他们表现出研究的偏好是工作中人类精神的释放。
哈里森和斯托克为培训经理制造了一种有用的工具,尤其可以促进有关组织变化的理想方向的结构化讨论。
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企业文化和企业所崇尚的价值观是企业可持续发展的基础。企业文化和价值观我们如何理解?小编把整理好的企业文化和价值观分享给大家,欢迎阅读!
浩瀚无际的银河,万物有规律的运作,轨迹谁也逃不脱,无数星光在闪烁,仿佛向世人告诫,任何生命只是匆匆过客,最后谁也躲不过生命的终结,幼儿在降生的那一刻,都是哭泣着来到世界,好似不情愿意离开母体的诉说,也许冥冥之中已预料到最终的结果,从生命的开始到最后的解脱,也就短短百十年渡过,这中间的时光要好好把握,活着就是开心快乐,何必烦恼要增添许多?人心向善抛弃自我,称不上伟大也不能碌碌无为而过,树立正确的世界观奉献得多,许多事情不是靠嘴巴来说,而是实际当中要真正的去做,要把遭遇和挫折看做是新起点的先河,当生命即将消失在银河,为自己所做的一切感到欣慰和快乐。
从我们呱呱坠地开始,我们就已经对世间万物开始产生不断认识,了解的状态,而我们的世界观、人生观、价值观,也在不断由形成转为应用,世界观决定方法论,方法论体现着世界观,那么我们该如何在一生中做出属于自己的价值与贡献呢?
人生中我们不能将美好的时光,永远定格在那一瞬,但是我们可以对未来充满憧憬与向往。
上善若水任方圆,厚得如霖则九州。我国道家老子,尊崇无为而治的思想,体现着人生应该如水一样,追求淡泊,正所谓,淡泊明志,宁静致远。在当今社会中,人们每天为金钱、地位、名利所困扰,不知道如何面对来自社会的种种压力。就会使自己的压力更加日益增多。这时候不妨应该细细品味一下老子的思想,懂得淡泊宁静,学会宁静致远。正如“诚信、拼搏、分享、感恩”是每一个五福人最牢记也最响亮的话语,是她潜移默化的影响着五福的每一位职员,让我们在十多年的艰苦中风雨度过。我们每一位五福人都将自己的名利地位金钱放低,使自己的精神真正奉献于“诚信、拼搏、分享、感恩”的崇高境界,那么我们自己才为企业做出更多的贡献,进而为社会也为
自己创造更美好的人生价值。
珍惜幸福平常日,俗世之中一凡人。追求平凡的人生才是最幸福,最美好的。我们所说的幸福无处不在,但想要真正得到幸福,我们当然要讲珍惜牢记,珍惜我们身边的每一天,每一件小事,才会真正体验到幸福到人生。我们更重要的要做的事在平凡的世界中,做一个有高尚情操的人,有道德的人,脱离低级趣味的人,有益于人民的人。只有将这些真正做到,才会使我们更好地融入世界中。如果你将自己看小一些,你就会发现,你融入企业以及社会将会更加顺利,反之,如果你将自己看得过高,你就会发现世间万物根本没有容身之地。如果我们能做到珍惜幸福,做一位平凡的人,才会使自己为企业为社会做出更多的贡献,进而实现自己人生的价值。
删除昨天的烦恼,确定今天的幸福,设置明天的快乐。太阳升起的时刻,又是一个崭新的开始,烦恼同样也会消失,当然重要的就是放松心态,以便来更好的确定今天的幸福,使自己的生活更加充实以及更加有意义,明日的快乐也随之产生。
要想真正实现自己的人生价值,为企业、为社会作出更大的贡献,使自己的人生更加有意义。我们不能要求将美好的时光永远定格在幸福的那一瞬,但是我们可以对未来充满憧憬与向往,所以我们一定要牢记三句话。上善若水任方圆,厚的如霖则九州。珍惜幸福平常日,俗世之中一凡人。删除昨天的烦恼,确定今天的幸福,设置明天的快乐。使我们的思想道德素质进一步提升,每天我们都应增加自己的修养,提升自己的境界,完善自己的内涵。以企业作为发展目标,锻炼自己的人生才华,进而为社会做出贡献,来实现自己人生的价值。
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企业文化在企业发展中的作用越来越重要,企业文化是一种组织文化、经济文化和竞争文化。读文网小编把整理好的认识企业文化作用分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
摘 要:中国企业想要在全球经济一体化到来之际立足国内,走向世界,获得更加稳固的生存权和发展机遇,培养一批具备“异文化理解”理念的企业家是很有必要的。本稿将围绕着日本企业家神林章夫先生的跨国经营理念中最为重要的“异文化认识”进行探讨。
关键词:企业;国际交流;异文化认识
进入WTO后,我国企业经济领域已全方位对外开放。这意味着在一个共同的经济贸易游戏规则之下与更多的国内外竞争对手展开更为激烈的角逐。中国企业想在全球经济一体化来到之际,真正想取得生存权和发展机遇,走出国门扩展经营范围于海外,就有必要铸造一支在世界立于不败之地的企业家队伍,培养攻无不克、战无不胜的企业家精神。值得注意的是企业家精神中的“异文化理解”又是相关中国能否在短时间内创出众多跨国企业,培养出精通于跨国经营的企业人才的关键因素。
那么,如何才能有效地掌握“异文化理解”的技巧?处于发展阶段的中国企业家队伍而言,世界各国企业经营典范中,与我国同属汉字文化圈,文化风俗有着许多相近之处的日本,无疑是最值得研究的对象。本稿将通过对日本企业家神林章夫先生的理念(“异文化理解”)进行分析,希望可以给中国企业提供一定的参考和借鉴。
神林先生是学者出身的日本当代知名企业家,曾任茨城县第二大企业集团卡斯美公司总裁。在日本他是一位传奇人物,一举一动常常会引来媒体的关注。而且,神林先生对经济、历史、文化、社会不乏与常人不同的独特见解。就是他那独特的文化理念与哲理思维促成了先进的经营理念,并使他的“异文化”认识在跨国经营中起到了不可忽视的重要作用。
一、“异文化”认识与普遍价值
神林先生认为:进行国际文化交流、实现相互理解是超越国家范畴的人类最为单纯、普遍的愿望。可以说,国际社会的存在和发展正是由这种普遍理念支撑着。像“民主主义”、“和平”、“共生”这样的概念都是贯穿于世界各国的理念,体现着国际社会中“普遍性”。 对于个人而言,相关“普遍性”的理解难免会有所差异,但是,人类历史告诉我们,只有创造出更多世界范围的“普遍性”,达成对这种“普遍性”共识,才能实现长期的和平与共存。神林先生主张:企业家在经营活动中应积极去推动国际交流,促使“异文化认识”的实现,努力创造出更多的“普遍性”,为实现国家间友好发展作出贡献。
早在80年代末,时任信州大学经济学院院长的神林先生已经开始积极地接受外国留学生,把“国际化”作为日常性的大学活动。这么做的理由不仅是为了满足亚洲各国年轻人的要求,也是为了 “世界经济一体化”而做准备,早一步让本地学生接触到“异文化”。 神林先生觉得,暂且不论学习的技术和水准高低,在社会问题意识、生活态度、外语等诸多方面,可以从留学生身上学到有用的知识。他期待着国际交流交流可以从年轻人开始。而且,深信“国际交流”可以超越国家与民族之间的差异,创出真正的“国际文化”以及“普遍价值”。
二、通过艺术所进行的“异文化理解”
《日本高等学校学习指导要领》中写到“通过美术的国际理解是文字、语言所不能比拟的有效的表现手段。展示自己国家的文化的优点的同时,又能达到理解他国的文化的这个目的。”神林先生同样认为:理解国家间的美术文化的异同,在培养尊重各自的价值的同时,积极地去了解对方是“通过美术进行的国际理解”的最主要的表现形式。在神林先生的指导下卡斯美集团举行了数十场的国外美术展,其中《澳大利亚土著人(Aborigine) 绘画展》是当地媒体报道最多,规模和影响也比较大的外国艺术品展览。
在卡斯美总部大楼这座现代化建筑物里举办以狩猎生活的沙漠土著人的画展,这个想法本身显得很独特。神林先生希望“澳大利亚土著人绘画展”可以让更多的人们认识到与“异文化”实现共存的重要性 。
起初,西方人对“难以理解”的土著人大开杀戒,并试图肢解他们的传统社会。但现在的澳大利亚政府开始着保护土著人的政策。这种状况的出现,不可否认,土著人进行的长期斗争起到了一定的作用。但最根本原因还是在于随着澳大利亚国内人权意识的提高,大部分现代人开始接受和理解土著人独有的文化和意识形态。澳大利亚主流的白人社会摒弃了偏见的束缚,选择了坦诚面对土著人社会。这一过程中澳大利亚人用自己的觉悟来改善与“异文化”---土著人文化---的关系,努力去接受和理解对方。同时土著人也积极去适应现代社会,成为了澳大利亚大家庭中行使公民权利的一分子。“澳大利亚土著人绘画展”不仅展现给观众艺术的品味同时讲述了人类社会那段痛心的历史。
神林先生在展览会开幕式上指出:各种文化都是个别的、特殊的,有价值的。认识文化的特殊性,才能创造出更多富有个性的国际社会,承认文化的多样性,才会丰富人们的精神世界。而且,“感其所感、视其为人、不枉自轻视,虚心接受异文化”才能顺利地推进国际文化的交流。他还特别强调了“有必要与有着思想差异,认识差异的企业、消费者进行交流”。这一过程需要坦诚相对,不被偏见所束缚,这样才能保持思想的柔软性,赢得共同发展的目的。
三、结语
全球化日益发展的今天,文化、政治、经济等领域的国际交流已远远超出了地域的局限,相互依存关系在不断加强。在这种时代变化下,如果一个企业缺乏对“异文化理解”的认识,缺乏人文关怀意识,那么企业永远会与跨国经营失之交臂,会在日趋激烈的国内外竞争中失去生存和发展的外部环境。因此,企业应该准确地把握、提高企业经济效益和尊重异文化的辩证关系,倡导“宽容、尊重、理解”的“异文化认识”是企业拓展生存空间的有效的管理方略。企业经营中神林先生与许多国家的友人建立起了友谊关系,并积极推进经济、文化交流,在跨国经营中取得了举世瞩目的成就。
通过改革开放三十余年的努力,中国出现了名列世界企业之林的硕大企业,但我们还很难找到活跃在世界范围的经营、舆论、思想阵营中的,成功实现跨国经营的中国企业家。我相信有那么一天中国也会出现像神林先生一样,了解“异文化”,知道如何去在异文化中赢得利益与尊敬的企业家,而且只有到了那个时候,中国的企业才能做到真正的强大。那时我们的企业家也能出来谈谈思想,让中国企业家的思想也成为世界思想中的一个重要组成部分。
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企业文化的精髓,是企业经营者的经营理念、思维方式、价值观念、经营战略和管理艺术的精华,因此能够营造优秀的企业文化成为职业经理极为重要的个人素质。读文网小编把整理好的中小企业如何营造企业文化分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
职业经理人是营造企业文化的核心。企业文化的精髓,是企业经营者的经营理念、思维方式、价值观念、经营战略和管理艺术的精华,因此能够营造优秀的企业文化成为职业经理极为重要的个人素质。
1.构建企业文化的共同价值观体系
企业文化中的核心是企业的成员要具备共同的价值观,一个企业的共同价值观体系,涉及以下七个方面的特征:
(1)创新与冒险
企业在多大程度上鼓励员工创新和冒险;
(2)注意细节
企业在多大程度上期望员工做事缜密、善于分析和注意小节;
(3)结果导向
企业的管理人员在多大程度上集中注意力于结果而不是强调这些结果的手段与过程;
(4)人际导向
企业的管理决策在多大程度上考虑到决策结果对企业员工的影响;
(5)团队定向
企业在多大程度上以团队而不是以个人工作来组织活动; 进取心
企业员工的进取心和竞争性如何;
(7)稳定性
企业活动量维持现状而不是重视成长的程度。
2.企业文化的生成、保持和发展
职业经理是促使企业文化的生成、保持和发展的核心人物,是将企业的创建者们的经营理念融入企业文化中的关键所在。
(1)企业文化的生成
职业经理在企业的经营管理活动中,将企业的经营理念融入到各项日常工作中,并使之成为企业的惯例、传统和做事的一般方式,这时,就意味着企业文化生成了。
a.企业成员在相当长的时间内保持相互交往,在处理所遇到的问题时,不断重复使用同样的解决问题的方法,这种方法就会变成企业文化的一部分;
b.价值观念和特定问题的解决方法,被有效使用的时间越长,就会愈加深入地渗透到企业文化当中;
c.企业始创者和主要领导者的经营理念和价值观念体系变成企业特征、企业经营策略和企业经营模式时,意味着企业文化开始走向成熟。
(2)企业文化的保持和发展
对于职业经理来讲,保持和发展企业文化应该是更重要的任务,一般来讲,企业文化一旦生成便会成为企业深层次的个性品质,具有相当的稳定性,但使之保持和发展下去,则需要职业经理具备极强的个人素质。一般来讲,这方面的素质体现在两个方面。
a.职业经理自身的举止言行,应始终体现企业文化;
b.使企业文化不仅得到企业成员的认可
3.将企业文化传递给企业员工
(1)通过语言将企业文化传递给员工
一般来讲,企业用特定的语言作为识别企业文化的标志,随着时间的推移,一个企业往往会形成自己特有的名词,用来描绘与经营管理活动有关的设备、关键人物、顾客、供应商、产品等。职业经理要善于创造这些名词 ,以体现企业文化的价值观念。员工学会这种语言,一方面确认企业成员接受了企业文化,另一方面也有助于企业成员坚持这种价值观。一般地,企业的新员工经过3~6个月的工作,那些起初使他们困惑不解的新名词就成为他们的语言辞典中的一部分了。这些术语一旦被企业的全体成员掌握,就会把企业文化同企业员工紧密地联系在一起。
(2)通过组织各种正式的非正式的系列活动,将企业文化传递给员工
职业经理应组织年终奖励大会、年度工作会议、季度经营活动分析会、座谈会、沙龙等不断重复的各种活动,并使之系列化,在这些活动中以各种形式不断重复和强化企业文化的价值观。企业的经营理念和判断标准也可以通过这些不断重复的活动得到强化。能够充分体现企业价值观并据此做出突出成绩的员工,应在这一系列的活动中得到公开的嘉奖,而背离企业文化的言行,应在这一系列活动中通过公开讨论受到批判。久而久之,企业的员工在不断参加这些活动后,会潜移默化地全面接受企业文化。
(3)通过“讲故事”的方式将企业文化传递给员工
职业经理应该具备“讲故事”的基本素质,正如文字没有发明之前的原始部落中的长老一样,是负责说故事的。当然,职业经理讲的故事不一定精确,但这些故事应当象部落里的故事能规范部族行为一样,可以规范企业的行为。将企业文化的价值观融入一个一个的故事里,比提出空洞的口号或制订规章更容易让企业员工接收。职业经理演好讲故事的角色,并且在各种场合讲一系列生动的故事,会将企业文化不断地传递给企业员工,并使企业员工的言行举止与企业的价值观融合成一体。
4. 成功地保证企业文化
成功的企业文化会造就“百年企业”,而不成功的企业文化实际上是企业的陋习,会导致企业的短命。职业经理不但要营造企业文化,还要时时为企业文化“把脉”,坚决去除企业文化中的“糟粕”,这也是职业经理的一个基本素质。
什么是成功的企业文化呢?
(1)企业文化要与企业外部市场环境相适应,尤其是企业文化必须与企业的长期发展趋势相适应;
(2)企业文化要适应企业的内部环境,包括企业的策略、战略目标、业务特点等;
(3)企业文化能够加强企业的领导工作,包括加强员工的内部凝聚力,加强与企业外部的各种利益相关方(主要是顾客,还有供应商、股东、政府机构、同行企业)建立良好的关系,尤其要注重满足顾客的需求;
(4)根据企业的内外部环境,包括短、中、长期的变化趋势来进行积极的变革,使企业文化与企业环境及企业经营策略、战略三者有机地结合起来。
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管理,就是为了提高效率,管理文化是当今社会经济发展的产物。读文网小编把整理好的怎样做好企业文化管理分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
最近参加科室长的培训班,接受了关于企业文化、安全、管理等方面的教育,对现在的企业文化与管理有了更深的看法和认识。
一、企业文化与管理的关系
企业文化就是在一个企业的核心价值体系的基础上形成的,具有延续性的共同的认知系统和习惯性的行为方式。这种共同的认知系统和习惯性的行为方式使企业员工彼此之间能够达成共识,形成心理契约。文化具有独特性、难交易性、难模仿性的特质,使得文化成为企业核心专长与技能的源泉,是企业可持续发展的基本驱动力。任何企业都是有文化的,没有没有文化的组织,只有不同文化的组织。它不仅反映了企业的精神面貌,而且有利于振奋精神、昂扬斗志,提高劳动效率和群众素质,具有导向、凝聚、协调、规范、鼓励的功能,对企业发展,造福职工有重大作用。
文化管理是现代企业管理的最高境界,现代企业最高层次的竞争是文化的竞争。如果说文化是土壤,其使命是使土壤更肥沃;那么管理是种庄稼,其使命是多打粮食。企业管理必须坚持两条腿走路,在建立现代企业制度的基础上,培育与之相适应的现在企业文化,实现制度管理与文化管理的有机结合,也就是现代企业管理的发展方向。企业的文化管理对内主要解决管理者与员工之间、员工与员工之间的关系问题,在制度无法触及的领域对员工的凝聚、激励、约束、导向等功能;对外则涉及与企业各利益相关者的关系处理问题,负责为企业的生存与发展创造一个有利的外部环境,企业文化与管理的有机结合充分体现了管理科学性与艺术性的统一。
文化是在制度基础上对管理的升华,企业文化强调的是共同的价值观、经营理念和行为方式,是一种内力和自律,其实质是基于员工对企业的核心价值观、经营理念、道德行为规范的认同,从而能自觉统一思想和行为,为企业目标的实现而共同努力。文化是一种无形的力量,它可以跨越时空的界限,渗透到企业的每个角落;文化是一条无形的纽带,将企业与外部世界紧密相连。而文化的创建、调整与变革往往离不开制度的载体,文化管理必须和制度管理有机的结合,这样才能使现代管理的有效性充分发挥起来。
二、科研单位如何加强企业文化的建设
每个企业都有自己的各自的企业文化,我们作为科研单位更要有适合自己的特色文化。只有“适合自己的东西才是最好的东西”,只有具有自己特色的文化,才是最有生命力的文化。我们院要格局本身的实际情况,寻找开展企业文化建设的切入点,汲取有借鉴学习作用的外来经验,形成广大员工所接受、号操作的工作规划和氛围来。
1、现代企业文化应是具有自适应性的与时俱进的文化。每个企业固然都有自己几十年沉淀下来的文化,有的甚至有一定的特色,但是一定要进行过滤、筛选,去粗取精,去伪存真,使之符合时代精神,与社会同步,只有与环境适应的企业文化才能真正维持企业的可持续发展。,要以创新的意识和开拓精神,体现与时俱进的时代风貌。这样的文化才能吸引和凝聚员工,才能创造以人为本的文化内涵。
2、加强团队的协作,提高整体的凝聚力。现代企业文化强调团队文化与个性文化相融的复合型文化,团队文化强调为企业共同的目标努力的团结协作精神,它可以减少内部冲突,使企业具有凝聚力,利于组织的稳定发展,而个人文化则鼓励尝试,容忍失败,凸现个人对企业的价值,个人文化利于在企业中培育创新氛围,而创新则是企业的活力之源,持续创新是实现企业可持续发展的不竭动力。因此,现代企业文化是将团队文化与个性文化有机结合的复合文化。当前,中国大部分企业应在团队精神基础上更多强调个性文化,为实现技术创新创造有利的环境。
3、吸引人才、减少人才的流失。近几年我们面临的很严峻的问题就是人才的流失,究其原因,一是待遇,二是事业,三是感情。企业文化的建设对这几个问题都有一定的解决功能,特别是在建设企业文化中,尊重知识和人才的氛围要浓,科研骨干的待遇要提高,改变人文和工作环境,提高员工的价值观,不仅仅要留住人才,还要吸引人才。
4、强化培训更新观念,形成制度强力推行,无形尽可能变为有形。企业文化刚接触似乎很“软性”,有些东西看起来很虚。其实不然,许多理念、思想、精神完全可以寓于企业的规划、制度、规章和工作计划以及活动策划之中,进行检查、考核和总结评比。领导层对企业文化建设的思想统一了,就应该通过职代会等形式,将企业文化建设列入单位的长远战略目标,作为明年工作的方针目标,上升为企业的“法规”和意志,强化对干部职工的培训,使之观念更新,并形成制度,强力推行。相信通过坚持不懈的努力,就能取得明显的成效,就能把企业文化建设提高到一个新的水平。
5、重视人才和人才的培养。企业文化是企业管理理论发展的新阶段,文化管理的起点和目标是人,其中心任务是如何尽可能地开发人的智慧,高水平地开发和运用人力资源,提高企业的绩效。承认人力资源是一种生产力,把人视为企业生存发展的第一资本,并将人的智慧和内在潜力看成企业源远流长的资源,才可谓领悟了文化管理的真谛。企业通过有效的人力资源管理,把人力资源的开发、利用和培训视为管理的重心,充分挖掘人的潜力,充分重视对人才的培养,多组织一系列的培训、学习,从切实的实际出发。这样企业人力资源管理就能发挥非同寻常的潜力,增加企业员工对企业的归属感和企业文化的认同感,从而为企业文化建设提供组织保证。
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企业只有得到员工的认同,才能使企业内部上下团结一致,努力为实现共同的目标而奋斗。读文网小编把整理好的做到认同企业文化分享给大家,欢迎阅读!
** 问卷说明 **
为了让公司对您有更深入的了解,也为了让您找到真正适于自己的发展环境,我们需要了解您与公司企业文化的契合程度,请您笔答下列问题,并尽量在60分钟内完成此问卷。
在此,公司对您的积极配合表示由衷感谢!
1、 您的人生目标是什么?
人生由不同的面组成,各个不同的面有不同的目标,从不同的角度来探讨人生的目标可能是个好的方式。在工作方面,希望自己能有所成就,不仅仅是在职位上,更重要的是在在工作中发挥重要的作用,或者是在工作中留下让自己和周围人满意的作品或者其他的东西。在生活方面,希望能给周围的人带来帮助,能够在他们的生活中起到重要的作用,改善周围人的生活,无论是同事、家人还是朋友,都能够由于自己的存在而改善他们的生活。
2、 请您描述一下您的职业生涯规划。
首先是做好自己目前的事情,在工作中不断学习,尝试不同的设计类型和产品,丰富自己的工作经验,做为建筑设计师,能够在两年之内达到项目设计经理的管理水平,在五年之内可以让自己达到独立承担大型项目设计负责人的水平。在不惑之年,能够在企业中能够做到中高管的位置,能够在专业方面有所建树。
3、 工作会给我们的人生带来许多东西,您认为其中什么是最重要的?为什么?
在工作中会有很多收获,比如工作的经验,比如经济方面,晋升的职位等,但工作工程中为了目标而努力,和工作的成就感是其中最重要的部分;在一个项目运作过程中,与团队之间精诚合作,团结奋进,当看到经过自己的双手,最终产生满意的作品或者是一个难题得到完美的解决的时候,成就感会让人很满足。
4、 您认为做人最重要的品质是什么?为什么?
我认为做人最重要的品质是正直、善良、宽容、富有同情心,同时具备面对挑战的勇气和坚韧不拔的毅力。
这是为人最基本的东西。但最重要的可能要是坚韧的毅力,用于承担责任的品质。无论是在工作或者是在生活中,用于担当不仅仅是把事情做好的关键,更是人生成功的必备,而无论做什么事情都需要坚韧的毅力。
5、 你认为事业、家庭、金钱三项应该如何排序?为什么?
家庭和事业并不是一个对立的东西,而应当是生活中并行的两个事情,是完全不同的范围,是没有先后的。
如果必须要分出一个先后,那么我选择家庭第一位。人并不是孤立的存在,就是因为有了和其他个体之间的联系,才彰显了自己的存在。我必须要估计家人的感受,其次才是我自己的感受。
虽然把事业放在第二位,但我并不认为事业对家庭是障碍,而应当是一个存进。 金钱是家庭生活的物质基础,也是事业中自身价值的体现。当生活达到一定水平的时候,金钱的多少对生活不存在太多的影响。
6、 有品牌的公司、能够发挥你专长的工作、优厚的薪酬待遇、好的工作氛围,四者之间,你在选择时如何排序?为什么?
我认为能够发挥自己专长的工作是第一位的,这是一个前提条件,并不是说其他的工作不能做,而是说这样的工作更能体现自己的价值,为企业做出更多的贡献。
最后是好的工作氛围,因为我从来不觉得营造出好的工作氛围是一件很难得事,即使在一个糟糕的氛围内,我也可以通过自己的努力去改变这种状况,我善于影响我身边的人,创造一个好的工作氛围。
第二位的是有品牌的公司,这样的一个企业对于个人而言是一种保障,并且具有良好的发展前景,能为个人提供成长的空间和平台,同时品牌已经说明了这家企业的生命力。
第三位的是薪酬待遇,优厚的薪酬待遇是生活水准的保障,是自我价值的体现。
7、 您认为一个企业应该追求的终极目标是什么?为什么?
企业最初的目标可能是生存和发展,但当一个企业发展到一定的水平,他的责任是在逐步发生这变化,一个伟大的企业、一个百年的老店,更多的是需要为社会创造些什么,为社会贡献企业的力量,因此企业的终极目标是承担社会的责任。
8、 您评价企业的标准是什么?(即什么样的企业才是您心目中的好企业?)
我认为一个优秀的企业第一应当有良好的企业文化。不应当只是追寻利益、片面要求做大做强,而应当是有社会责任感、拥有人文关怀精神、能够对社会造成正面影响的榜样。
第二,很好的管理体系。好的企业应当是法治而不是人治,能有良好、完善的制度,为企业的长期发展提供一个良好的基础,而不会因为领导者或执行者的变动丧失生命力。
第三,好的战略发展目标。企业应当具有长期的战略规划,才能从容面对市场的变化。
9、 您认为企业与员工之间的关系应该是怎样的?
我认为企业和员工是二位一体的共生关系。俗语说“大河有水小河满,小河有水大河干”,企业有一个良性的成长,对于员工来说是一个提高的平台,员工的努力付出又是公司壮大的基础;企业与员工是整体与部分的关系,是利益共同体,是一种双赢的形态。
10、在工作中团队精神是有效的沟通,是彼此的协作;更多的体现在迅速、顺畅的部门协作。
地产公司设计岗位的职能要求的一个方面就是协调各部门。目前我在负责的东区楼王设计情况很复杂,第一时间短,在4月公司决定开始东区楼王开发,9月份动工;第二楼王地块尚未有规划批复;第三楼王面积方案批复面积仅为600平米,但实际设计要达到1800平米,在设计方面需要进行一些技术操作;第四做为楼王产品本身要求就极高。
此项工作涉及到工程部、计划部、营销部门等公司各大部门,以及设计单位和工程施工方等各方面;由于项目的复杂,要求高,时间紧等,需要各部门很好发挥团队效应,因此在各方组织代表,组成项目团队,定期沟通,时间上和分工上进行责任控制,每个人都克服困难,不仅很好完成工作,并且为团队其他成员创造良好的工作条件,彼此协作,目前正在施工,进展顺利。
11、 您如何理解创新意识?您认为自己善于创新吗?如果是,请举一个具体事例。 您如何理解团队精神?请举一个具体事例来证明您是一位具有团队精神的合作
一直以来,创新都被许多企业视为其灵魂,而作为个人来讲创新也同样是工作和生活中最重要的,特别是做为建筑设计师,创新是必不可少的,当然创新绝对不以为着随意和盲目,是在专业的基础和充分的论证基础上的创新。
因此在工作中我一直在努力着创新,无论是建筑的形式、设计手段方面,还是在材料的选择上,都希望能够通过自己的努力达到设计的要求。另外创新不只是形式上改变,在我看来遇到难题时,突破常规尝试刚快更好的解决问题的各种方式也是一种创新。
具体事例不好说,但建筑师不同于泥水匠的地方就在于建筑师是先在自己头脑中建立起了一座建筑。
12、 你是一个有很强执行力的人吗?如果是,请举一个具体事例。
在实际工作中,实际的工作效果是我最好的良好执行力的体现。
在08年底的时候,公司和设计单位决定以一栋楼顶换设计费,已经基本谈妥后由于营销经理的调离,由于北京方面和设计单位的联系是我在负责,领导将后续事情安排给我。
由于设计费不仅仅是北京公司的,还有前几年福建几个项目公司的设计合同,所以我和福建几个公司联系,收集到所有的设计合同,又找财务部要来几年的财务付款记录,联系了设计院了解详细的设计合同细节,最后顺利完成此项任务。
这件事虽小,但开始的时候我基本上是不了解情况,其次涉及到多个项目公司和部门,以及历年来合同的执行情况等,并且需要多个部门的配合,情况复杂,能够很好的完成这件棘手的任务,相信需要有很好的执行力。
13、 您认为做为一名职业人,应具有哪几项基本素质及能力?
在为人方面最重要的是真诚和诚信
在工作方面最重要的是不断学习和进去的能力
在工作中需要沟通的能力和团队合作的精神
14、在校期间,你认为什么是最重要的?是学习吗?为什么?除了学习,你做了些您在学校时是否参加学生会?为什么?(仅需应届生回答) 什么?为什么?(仅需应届生回答)
**** 由衷感谢您的积极配合!****
看了“做到认同企业文化”
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erp,最初被定义为应用软件,但迅速为全世界商业企业所接受,现已经发展成为现代企业管理理论之一。读文网小编把整理好的erp企业运营管理平台分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
ERP是由美国计算机技术咨询和评估集团GartnerGroupInc提出的一种供应链的管理思想。企业资源计划是指建立在信息技术基础上,以系统化的管理思想,为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。ERP系统支持离散型、流程型等混合制造环境,应用范围从制造业扩散到了零售业、服务业、银行业、电信业、政府机关和学校等事业部门,通过融合数据库技术、图形用户界面、第四代查询语言、客户服务器结构、计算机辅助开发工具、可移植的开放系统等对企业资源进行了有效的集成。
亦称“ERP”,是EnterpriseResourcePlanning的缩写。ERP是由美国GartnerGroupInc.咨询公司首先提出的。它汇合了离散型生产和流程型生产的特点,面向全球市场,包罗了供应链上所有的主导和支持能力,协调企业各管理部门围绕市场导向,更加灵活或“柔性”地开展业务活动,实时地响应市场需求。为此,重新定义供应商、分销商和制造商相互之间的业务关系,重新构建企业的业务和信息流程及组织结构,使企业在市场竞争中有更大的能动性。ERP的提出与计算机技术的高度发展是分不开的,用户对系统有更大的主动性,作为计算机辅助管理所涉及的功能已远远超过MRPⅡ的范围。
ERP的功能包括除了MRPⅡ(制造、供销、财务)外,还包括多工厂管理、质量管理、实验室管理、设备维修管理、仓库管理、运输管理、过程控制接口、数据采集接口、电子通讯、电子邮件、法规与标准、项目管理、金融投资管理、市场信息管理等等。它将重新定义各项业务及其相互关系,在管理和组织上采取更加灵活的方式,对供应链上供需关系的变动(包括法规、标准和技术发展造成的变动),同步、敏捷、实时地作出响应;在掌握准确、及时、完整信息的基础上,作出正确决策,能动地采取措施。与MRPⅡ相比,ERP除了扩大管理功能外,同时还采用了计算机技术的最新成就,如扩大用户自定义范围、面向对象技术、客户机/服务器体系结构、多种数据库平台、SQL结构化查询语言、图形用户界面、4GL/CASE、窗口技术、人工智能、仿真技术等等。
信息技术最初在管理上的运用,也是十分简单的,主要是记录一些数据,方便查询和汇总,而发展到建立在全球Internet基础上的跨国家,跨企业的运行体系,初略可分做如下阶段:
A.MIS系统阶段(ManagementInformationSystem)
企业的信息管理系统主要是记录大量原始数据、支持查询、汇总等方面的工作。
B.MRP阶段(MaterialRequirePlanning)
企业的信息管理系统对产品构成进行管理,借助计算机的运算能力及系统对客户订单,在库物料,产品构成的管理能力,实现依据客户订单,按照产品结构清单展开并计算物料需求计划。实现减少库存,优化库存的管理目标。
C.MRPⅡ阶段(ManufactureResourcePlanning)
在MRP管理系统的基础上,系统增加了对企业生产中心、加工工时、生产能力等方面的管理,以实现计算机进行生产排程的功能,同时也将财务的功能囊括进来,在企业中形成以计算机为核心的闭环管理系统,这种管理系统已能动态监察到产、供、销的全部生产过程。
D.ERP阶段(EnterpriseResourcePlanning)
进入ERP阶段後,以计算机为核心的企业级的管理系统更为成熟,系统增加了包括财务预测、生产能力、调整资源调度等方面的功能。配合企业实现JIT管理全面、质量管理和生产资源调度管理及辅助决策的功能。成为企业进行生产管理及决策的平台工具。
E.电子商务时代的ERP
Internet技术的成熟为企业信息管理系统增加与客户或供应商实现信息共享和直接的数据交换的能力,从而强化了企业间的联系,形成共同发展的生存链,体现企业为达到生存竞争的供应链管理想。ERP系统相应实现这方面的功能,使决策者及业务部门实现跨企业的联合作战。ERP的应用的确可以有效地促进现有企业管理的现代化、科学化,适应竞争日益激烈的市场要求,它的导入,已经成为大势所趋。
电子商务ERP在这几年的电子商务快速发展中,已经成为一个热门词。电子商务的迅速发展使得涉及电子商务的企业对电子商务平台上的软件系统产生了新的需求。一位服装电子商务的用户的想法似乎代表了很多电子商务用户的心声。她说,随着品牌的做大,她发现作为卖家越来越需要一种线上的个性化的产品,帮助她实现从前端到后端的无缝的数据对接,即从策划、设计、销售、到供应商、客户体验以及客户回访的一个完整的数据整合ERP系统。通过系统分析产品的市场前景,从而提高客户体验,为企业带来更大效益,让企业更积极参与到电子商务中去。
及时、准确地掌握客户订单信息,经过对数据的加工处理和分析对市场前景和产品需求做出预测,同时,把产品需求结果反馈给生产部门,并及时对收集用户反馈,整合整条生产链的数据,并真正实现零库存,极大减少资金占用,企业参与电子商务热情的高涨势必影响电子商务与ERP的融合。流程化的管理,即利用流程规范去控制人,避免人为不遵守流程而犯错。数据记录详细,便于查询,统计,分析。简单的电子商务ERP起到分析基础数据的作用,最简单地,把财务、销售、仓储的信息集成在同一个软件里,可以实现数据化管理。
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在当今社会,不断发展的生产力使得大量生产要素转移到商业、交通运输、房地产、通讯、公共事业、保险、金融和其他服务性行业和领域,传统的有形产品生产的概念已经不能反映和概括服务业所表现出来的生产形式。读文网小编把整理好的房地产企业运营管理分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
【摘要】房地产公司融资问题一直备受关注,本文首先对房地产企业的融资基本特征进行了深入分析,然后集中阐述了我国当前房地产企业具体融资模式及其在实际应用中存在的问题,最后提出有效解决房地产企业融资问题的运营管理策略。
【关键词】房地产 融资模式 运营管理
一、引言
企业融资是企业以自身主体进行资金融通,实现企业内部资金供求的平衡状态。房地产企业融资问题是企业发展的主要生命线,大部分房地产企业的生产经营管理都是围绕房地产及其项目融资进行的。总体上说,房地产企业融资主要分为传统融资方式(银行贷款、股权融资等)与新兴融资方式(信托计划、投资基金等)两种类别,不同融资方式在融资成本、风险、项目规模等方面有着不同适应条件。
二、房地产企业融资的基本特征
(一)较多依赖外源性融资
房地产企业发展是一个融资、发展、再融资、在发展的过程,企业生产活动需要筹集项目建设资金,其具体融资方式的选择关系到企业融资成本选择与负债结构、可实现收益等。作为非金融企业,房地产企业的融资方向主要分为两种:一是内源性融资,即利用本企业长期积累的自有资金或可供使用资产进行再投资活动;二是外源性融资,即主要依赖外部资金或投资的供给满足企业对资金的基本需要,如将投资者资金转变为公司股份的股权融资形式。房地产企业从事行业性质决定了企业资金密集型生产的基本定位,企业自有资金难以满足企业对大规模、长期资金的需求状况,以自有资金为基础实现企业资金融通是房地产企业生产管理活动的基本条件。
(二)以土地与房产抵押为条件
房地产企业融资主要以房地产企业自身为融通主体,根据生产经营活动的特点及企业未来发展预测,采取适当的方式与渠道筹集资金、合理组织与安排企业对资金的供应。房地产企业融资行为有直接融资与间接融资两种,间接融资方式就是通过向金融机构(银行)间接贷款进行的融资活动,这种融资活动中作为直接借款人的房地产公司与作为直接贷款人的投资者之间不存在业务往来,而是借助中介机构媒介作用进行;直接融资就是指房地产公司作为直接借款人向作为投资者的直接贷款人进行的融通活动。房地产企业的上述融资活动都需要以土地、房产作为担保物进行借贷或资金融通的条件。
三、房地产企业融资模式及其运营中存在的问题
(一)房地产信托融资
在国际范围内,房地产信托融资也被称为房地产投资信托基金。在我国房地产信托融资是指“信托+银行”的融资方式。基础建设投资信托是目前我国规模最大的一种信托方式,基础设施项目建设周期较长,对资金的需求量大,其目的是为基础设施建设提供项目实施资金支持。其遵循的基本流程是:房地产企业充分表达项目建设融资需求,并针对项目实施制定出可行性分析报告,拟定资金信托文件等,然后由相关机构进行信托推介,最终成立信托计划,将资金投入项目运作中去。当前房地产信托也存在诸多问题,信托机构监管不到位,导致不合规活动难以得到有效抑制;信托机构管理经营不到位问题也十分突出。
(二)股权融资
股权融资方式是以企业增加新股东的方式融进股本,获取企业生产活动需要的长期稳定资金,与债权融资相比,股东收益与企业生产经营收益密切相关,同时企业自身不需要承担还本付息的责任。股权融资具有资金使用长期性、不可逆性、无负担性等特征,当前上市融通资金成为房地产企业的重要融资途径,股权融入资金是企业股本的一部分,不仅可以用于企业生产经营,同时也能够进行相应的投资等活动。但上市融资的缺陷也十分明显,从长远看,不能完全满足房地产企业资金需求;同时上市融资的市场准入门槛较高,特别是中小房地产企业很难以实现上市融资;证券市场的运行规律使得房地产企业面临上市资金周转等问题。
(三)债券融资
当前我国房地产企业债券融资比重较小,国家对债券发行主体的资格要求、债券市场规模等限制了房地产企业债券融资的可能性,同时,债券融资对企业的资产负债率、资本金状况及其担保要求等都严格规定。
四、有效解决房地产企业融资问题的运营管理策略
(一)多元化融资方式互为补充,实现集约化融资
当前房地产企业多元化融资方式难以实现的主要原因还在于企业规模小、数量多,市场竞争力较低,抵御风险的能力不足等。房地产企业要以提升企业自身竞争实力为基础,在综合分析企业的经营管理状况与未来发展规划的前提下,以多元化融资方式互为补充,实现企业整体融资水平的提升。以转变房地产企业经营管理方式为契机,实现房地产企业集约化融资目标,进一步提升房地产企业融资管理成效。
(二)规范金融市场环境,提高金融工具创新力度
完善金融市场各项监管法律法规,加强金融市场的监管力度,是提升企业融资效率的关键因素。当前房地产企业融资工具明显不足,适用于房地产企业特性的融资工具创新力度不够,如抵押、按揭等原始企业贷款方式依然是房地产企业的主要融资模式,根据房地产企业的特性及投资者的投资偏好设计出多样化的金融融资工具,拓宽房地产企业融资途径,是提升我国房地产企业融资效率的现实选择。
五、小结
当前我国房地产企业融资方式单一,工资工具不足,在很大程度上限制了房地产企业的长远发展。以企业集约化融资为目标,积极创新融资工具,实现多元化融资方式互补机制,有利于解决房地产企业融资困境。
参考文献
[1]郝智慧,邵四华.我国房地产企业的融资方式比较研究[J].中国房地产金融,2009(12).
[2]姜永铭.房地产企业融资外部化研究[J].技术经济与管理研究,2013(06).
[3]徐航涛.我国房地产企业融资渠道困境与创新[J].时代金融,2011(17).
[4]刘旦.我国房地产企业融资模式研究[J].中国房地产金融,2011(07).
[5]杜广如,赵君彦.中小房地产企业融资渠道研究[J].开发研究,2010(02).
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企业运营管理要控制的主要目标是质量,成本,时间和柔性(灵活性/弹性/敏捷性),它们是企业竞争力的根本源泉。小编把整理好的企业运营管理流程分享给大家,欢迎阅读!
运营部工作流程
(营业时间:早9.00—晚21.00时,分两班。早班:8.30—15.00,工作六个半小时;晚班14.30—21.00,工作六个班半小时)
一、营业前工作:(8.30—8.35)
1)早8.25时前导购员在广场或楼层内集合站队做早操、唱歌。
2)早8.30时导购员进场。
3)经理助理同保安员站在员工通道位臵(放音乐),迎接员工列队入场,检查工装、工牌及仪容仪表。
4)楼层经理或助理对本楼层导购员进行晨会。
5)保安主管检查各道门锁安全情况无异常后开启员工通道、进入各自工作岗位;
6)电工开启照明设备,空调设备并检查各项设备运转情况;
7)经理助理及保安员按员工“仪容仪表规范”对员工进行检查,不符合要求者劝阻进场。
二、召开晨会:(8:40—8:50)
各楼层经理或助理组织各楼层导购员开晨会,运营总监巡视检查各晨会情况。
1)早点名
2)通报部门、柜组销售状况;
3)总结目前工作中存在的问题及改正方法;
4)安排当天工作并提出要求;
5)传达上级指示,精神及促销信息等。
三、导购员进行开店前准备工作 (8:50-8:59)
各专柜导购员进入各自岗位检查商品情况、陈列状况,是否补货、货架及商品的卫生清理等等。
1)导购员对本专柜的货源进行补充、卫生进行清洁;
2)导购员整理货品、模特;
3)各区域人员不得喧哗、打闹、调笑、串岗或进入非所在服务区域;
四、巡视检查(8:50—8:59)与第三条同步进行
1)检查各专柜在开门前的一切准备工作。
2)按商品陈列的要求对各专柜进行检查。
3)检查专柜人员情况及其商品是否丰满,商品陈列是否合理,货源是否足够,卫生是是否干净整洁等。
4)经理助理须严格照章检查,对违规违纪进行现场整改。
5)开门前要求所有柜组开启二次照明。
五、商场开门:9:00整
经理助理同保安开启大门,8.55电工开启电动扶梯。
六、迎接顾客进场
1)广播室播放迎宾曲、迎宾词,门迎带绶带站立两排致欢迎词(早上好,欢迎光临)迎宾曲声音略高于正常背景音乐声。
2)各楼层经理助理、各楼口保安、导购员、收银员、前台在各自位臵上站立向顾客微笑致意。
3)导购员站在各专柜门楣右下方,身体略向前倾10-15度,面带笑容向进场顾客致意,并使用:“欢迎光临”、“早上好”等问候语。
七、营业中工作
1、经理助理采集销售数据
1)各楼层经理助理收集本部门专柜销售报表,对销售状况进行分析,提出改进措施。汇总后交楼层经理。楼层经理根据报表抽查柜组销售状况。
2)楼层经理与助理碰头,协商新的营运措施。
3)对各部门间问题进行协调沟通。
4)对各经理助理提出新的工作要求。
2、进入卖场指导工作。
1)主管检查各区域人员状况,与员工进行沟通,了解员工思想和工作中遇到的问题。
2)合理布臵工作,正确引导和指导专柜的工作。
3)经理检查并指导修正各部门的工作。
3、到客服中心了解售后情况。
1)了解顾客投诉情况,跟踪未处理完的投诉。
2)了解商品退货情况。
3)因商品质量、产地、标价签、服务态度所引起的投诉,对相应责任人进行处罚。
4)属价格因素引起的投诉及时查找原因,立即解决。
4、楼层值班日志记录。
书写当班工作情况(各楼层)
1)已发现问题记录、处理记录结果。
2)待办事项记录、交接记录。
3)前一天的销售记录(《销售日志》)。
5、巡场。
经理、各经理助理保持常至卖场巡视。
1)要求每半小时巡场一次。
2)巡查不能走过场,对发现的违纪导购要现场纠正,属处罚行为的要予以处罚。
2)营业高峰期、节假日,楼层经理、各经理助理必须加强现场巡视和管理。
6、常规运营管理。
营业期常规管理内容
1)检查卖场商品陈列,包括商品展示、陈列、商标、POP牌、价格标签等。
2)检查卖场环境,包括卖场灯光、温度、设备运转状况、背景音乐等。
3)检查客流情况,客单价,大宗购物情况。
4)检查纪律和服务,了解所有导购是否遵守商场的管理规定,是否按照标准为顾客提供服务。
5)对销量或营业额下降的专柜,及时了解原因并进行分析,提出可行性建议。
6)注意季节性商品的更换。
7)商品价格是否偏高市场标准。
8)商品质量、包装质量。
9)款式、颜色、功能、材料是否符合市场要求。
10)宣传、促销力度是否足够。
11)检查员工的工作状态,违规违纪行为以及一些规章制度的执行情况。
12)是否有货不对路,商品欺诈及合同规定以外的内容。
13)假冒伪劣商品。
14)对各级、各部门反映的情况作答复,协调或向上级汇报处理。
15)突发事件及不良行为的处理。
7、交接班,下午14.30点
1)晚班员工上班、工作交接、对商品进行数量清点并登记。
2)填写交接班本,专柜完成工作交接。
3)早班员工下班。
4)经理、各经理助理全面检查,督促工作落实情况。
5)检查晚班员工的仪容仪表。
6)定时巡视。
七、对销售排名前五名和最后五名进行销售分析。
1)分析、了解排名前后五名的专柜的主要原因。
2)与各部经理助理一起总结经验,寻找差距。
3)督促各部门的销售意识和服务水准。
八、经理助理填写当班日记。记录全天卖场情况。
1)员工情况记录。
2)卖场正常运转情况记录。
3)异常情况记录及处理经过。
九、晚班下班前巡场。
1)检查场内顾客情况。
2)倾听广播是否在预定时间播送预告内容。
3)观察员工服务状态,保证服务质量。
4)询问当日专柜销售情况。
5)指示导购员、收银员必须坚守岗位,直到送走最后一名顾客。
十、营业进入结束状态。(20:45-20:59)
再次进行工作检查
1)保安关闭上行电动梯(闭店前十分钟)。
2)保安部在送走最后一名顾客后关闭大门。
3)导购清理专柜商品,摆放整齐,与各收银台核对销售小票与商品数量、金额。
4)导购关闭本柜电源。
5)收银员上交营业款、票据、报表。
十一、营业结束后工作(20:59-21:10)
1、关闭电源、闭店程序。
结束当天营业,关闭所有电梯空调。保安部按程序锁好大门。
2、员工离场。
1)导购员下班后只准走员工通道。
2)员工离场须接受保安人员例行检查,防止商品被非法带出商场。
3、清场。
保安主管、保安员、电工、经理助理一起进行从六楼至一楼的清场工作。
1)清场时检查各个角落是否有未离场人员滞留。
2)消防隐患检查。
3)照明设备由里向外、由上至下程序关闭。
4)确认无误后由上而下清理卖场。
5)检查电源、水阀、煤气等有否关闭。
6)检查收银机是否切断电源。
4、关闭后门(侧门)。
保安部和持钥匙人锁好后通道门。
1)由上至下分层锁门。
2)经理助理同保安主管一起检查锁门情况。
3)下班
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由于经济、社会和文化等方面的差异以及历史演进轨迹的不同,不同国家和地区的公司治理结构是有差异的。一般企业是怎么运营的呢?小编把整理好的企业运营分享给大家,欢迎阅读!
作者介绍:杨秀英,武汉理工大学、南昌理工大学教授
一、高速铁路发展的现状
为了更好地对我国高铁企业的运营进行分析,需要对高铁发展的历程进行阐述,这样才能更好地理解高铁企业运营模式产生的根源。从世界铁路的发展趋势来看,高速铁路无疑是重要的客运手段,其不但速度快、运量大、造价低,在污染、能耗等方面也有着很大的优势,其集中了铁路交通的高端技术。而我国人口基数大、人均资源占有量少,对于这种运量大、节能环保的客运方式非常适合。其不但能够满足人们对出行、对生活品质的需求,还能更好地促进我国的经济发展。在铁路速度的界定上,国际上有如下的规定:常速的范围为100~120km/h;中速的范围为120~160km/h;快速的范围为160~200km/h;高速的范围为200~400km/h;特高速的范围是大于400km/h。无论是客运列车速度的提升,还是相关基础建设花费的时间并不是很长。截止到2012年,我国已有高速铁路的里程为1.3万公里,其中5000公里里程的速度在250km/h;8000公里里程的速度在350km/h;这些高速铁路路线也被我们形象的称为四纵四横,由此打开了我国高速铁路发展的新局面。我国的高速铁路路线包含了主要城市和大多数地区,其中北京、上海、广州、武汉等更是作为高速铁路的中心,顾客达到的时间在1~8小时,这使得以往铁路票难求的局面得到了缓解,使人们的出行更加方便。
二、我国高速铁路企业运营模式
对高速铁路的运营模式进行分析,是更好地适应未来高速铁路企业管理运用的需要。为此本文主要提出了两种运营模式:
1.网运一体模式
根据现在的高速铁路发展情况来看,核心的技术基本由作为政府职能部门的原铁道部掌握,而高速铁路企业为了取得对高速铁路的运营权,应该和政府以合资入股的方式来组建高速铁路公司。在这种模式下,高速铁路企业主要负责两个方面的内容:其一,铁路路网基础设施的建设;其二,日常的维护以及客货运输经营。实际上,高速铁路企业和铁路局之间是业务合作的关系,这样不但能够更好地节省成本、提高经营效率,还能对铁路局相关的设备、设施、相关网络进行利用,这对其业务的开展有着十分重要的作用。但是我们需要注意的是,这种模式和以往铁路企业的网运合一还存在着一定的差异,以往铁路系统的网运合一是因为政企不分造成的特殊的管理模式,而高速铁路的网运合一实际上基于市场主体法人的管理。利用这种模式,能够使高速铁路企业作为一个独立的法人参与到合资公司的经营当中,自负盈亏、自主经营,对于高速铁路的各项业务也能够很好地将其综合,使部门之间的交易成本大幅降低。但是这种模式也有缺陷,那就是基础设施建设往往需要耗费大量的资金,若是缺乏市场竞争机制,在成本控制上很难达到相应的目标。
2.网运分开模式
高速铁路一方面是铁路路网基础建设,一般来说这具有很强的垄断性;另一个方面是客货运输经营,这具有很强的市场竞争性。高速铁路企业根据自己的资金实力以及投资偏好可以选取其中之一进行投资,进行管理。路网企业和客运企业是相互独立的,各自负责自己的业务,其中列车运营管理、车票管理等由客运公司进行管理,而基础设施的建设和维护,诸如通讯设备维护、铁路维护等则由路网公司来确保。实际上这种模式下,可以看到高速铁路公司和铁路局之间形成了一种新型的关系,铁路局和客运公司之间是业务合作的关系,而路网公司和客运公司是市场交易关系。这种模式的意义是将政企分开,然而,由于高铁基础建设往往需要耗费大量的资金,故而政府会对其进行一定的政策支持。除此,政府只负责行业政策法规的制定,发展规划的制订等,对运输安全以及服务质量做好及时的监督和检查,对市场秩序进行规范。
三、提升我国高速铁路企业运营管理的对策
为了更好地提升高铁企业的运营管理水平,应该在此基础上制定相关的政策,具体来说,应该包括以下几个方面的内容:
1.国家的政策支持
我国高速铁路的发展时间较短,大量的资金投入是其初期的一个棘手问题,在短时间内很难体现出相应的价值。一般来说,高速铁路的企业收益主要来自两个方面:一是铁路公司的财务收益,另一个方面是效益转移的部分。其中比较典型的就是以高速铁路为核心开设的站点,在进行建设和开通之后,这些土地往往会产生很大的增值,而这些效益都产生了转移,地方政府从中获益。为了更好地促进高铁企业的发展,无论是股权融资,还是债务融资其都有着同样的作用,少了任何一个方面都是不行的。为了更好地进行高铁股权融资,就需要对全行业进行整体规划,不能仅仅局限在哪一个高铁单元,对于国家的投资,应该将其转化为股权,降低直接融资规模,从而使得高利率的商业贷款得以减少,对于铁路企业的负债率有很大的帮助,能够减轻其很大的还款压力。此外,为了更好地解决高铁企业的资金问题,国家还应给予其必要的税收优惠政策,为其减免一些税负,给予其扶持。
2.完善成本核算体系
投资大、成本高是高速铁路比较典型的特征,从当前的管理模式来看,完善成本核算体系是十分必要的。其一,在合资对某条线路进行建设而设立相应的公司时,应该对各个投资方的出资额进行核定,并得到各方的认可;其二,当高速铁路正式投入运营之后,对运营成本进行核算时,应该将相应的优惠政策考虑进去,无论是国家的优惠政策,还是地方政府的扶持措施,这样才能使其运营成本降低。其三,从当前的运营管理模式来看,要科学核算高铁企业的运营收入和支出,在对运营管理费用进行计算时,需要考虑的因素较多,不但需要考虑到线路、车辆的折旧,高铁、铁路共用车站,设备损耗分担等,还需考虑日常维护费用、人工成本、票款如何分配、动车组跨线运行的收入和支出计算等。
3.建立股份制公司
相较于一般的行业来说,高速铁路存在着自身的特点,其不但投资大、影响广,而且建设周期比较长、社会效益大,也正是因为这些方面的原因,政府投资、银行贷款等方式对于高速铁路的建设仍显不足。为此,就应该充分利用社会的资金,在国家相关政策的基础上,利用股份制的方式,拓展筹资的渠道和方式,将国家的资金作为启动,充分调动社会资金,并积极吸引外资,只有充分利用市场化机制,以多元化的经营方式进行管理,才能更好地增强高铁企业的筹资能力,使其更好地进行相关的开发工作。在这里需要注意的一个问题就是,股份制公司的建立应该遵循股份制集资为主,这样才能保持其资金的稳定性。
4.灵活的营销战略
虽然高速铁路在我国兴起的时间还不是很长,但是其具有明显的优势,不但速度快、运量多,且其能耗比较低,具有更高的舒适感。这些优势已经被很多人所接受,并成为了人们出行的首选。经过大量的实践,可以看出,相较于航空而言,高铁在中长途上有着更加明显的优势,也正是因为如此,高速铁路企业应该在开行距离、票价等方面加强调研和市场分析,遵循市场的需求,在竞争中保持优势的地位。为此,就应该制定灵活的营销战略来提升其竞争力,具体来说,主要可以从以下几个方面入手:其一,科学预测客流的大小,根据客流的大小来安排高铁的车次,这样能够使资源配置得到优化,不但能够增强效率,还能节约成本。其二,与其他客运方式进行对比区分。为了更好地取得竞争优势,应该将高铁和其他的客运方式进行比较研究,在票价、时间、车票类型等方面着手,以求占有一定的客观竞争优势。其三,丰富客票使用方式。为了充分发挥高铁的优势,更好地为高铁企业增加效益,可以增设月票、季票等方式。其四,完善购票的形式。除了在车站外增加代售点之外,还应继续疏通网络预约订票的瓶颈与障碍,更好地满足不同客户的需求。其五,阶梯式票价。按照运行时间的不同将票价进行区分,增加各个时间段乘坐人员的饱和度,确保高铁企业获得更大的收益,提高对资源的利用效率。其六,奖励措施。对于那些经常乘坐的乘客可以采取一些奖励措施,诸如积分制,或是打折制,这样就能留住更多的客户,挖掘效益潜力。
高速铁路无疑是重要的客运手段,其不但速度快、运量大、造价低,在污染、能耗等方面也有着很大的优势,其集中了铁路交通的高端技术。而我国人口基数大、人居资源占有量少,对于这种运量大、节能环保的客运方式非常适合。本文分析了高速铁路企业网运一体以及网运分开两种模式,旨在深化对高铁企业运营模式的研究,并在此基础上提出了提升我国高速铁路企业运营管理的对策,具体包括:国家的政策支持、完善成本核算体系、建立股份制公司、灵活的营销战略四个方面,旨在更好地运用市场机制促进高铁企业的运营发展。
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每个企业都有每个企业的企业文化和价值观,生产能力和销售能力永远都是密不可分的,读文网小编把整理好的企业运营方案分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
互联网的普及,让我们可以轻易的获取到关于运营的各种知识。关于运营的课程、问答、公众号文章、书籍,每个人都看过太多,但是提及运营或者是在工作中遇到了具体的问题时,仍旧没有办法用我们所看到的这些 “道理” 来解决我们的问题。以至于发出,“看过很多道理,却依旧不懂运营” 这样的感叹。
一、知识体系
如何建立互联网运营知识体系?
我们先来谈第一个问题,如何建立一个知识体系
互联网的普及,让我们可以轻易的获取到关于运营的各种知识。关于运营的课程、问答、公众号文章、书籍,每个人都看过太多,但是 提及运营或者是在工作中遇到了具体的问题时,仍旧没有办法用我们所看到的这些“道理”来解决我们的问题。以至于发出,“看过很多道理,却依旧不懂运营”这样的感叹。
总结下来,这些现象是这样的:
1、只收藏不阅读,以至于收藏的内容过多,已经没有勇气花时间去整理。 比如我知乎上面问题的,收藏数:赞同:感谢的比例是8:4:1。
2、筛选优质内容的能力过低。 阅读时会出现一种现象,读完了,不管觉得有无道理,都不知道文章具体说的是什么,没有将其中的重点内容筛选出来。
3、没有将理论与实际的工作相结合。 比如,关于新媒体运营,网上的大牛们有很多达建议,发微信公众号的最佳时间以及最佳话题是什么,而你只用这些理论,而不看自己的用户群,以及实际测试的结果。
4、没有去深化自己的认知。 比如你从新媒体开始入行,确不曾思考,继续往上晋升,需要具备什么样的知识,以及发展的方向是什么。
5、无法将现有的知识串联起来。
出现这些现象的本质就是没有很好的进行“运营知识体系的管理”。
二、如何建立知识体系
找到中心: 首先找到 运营这个体系的一个源头,它的中心是什么样的。
运营体系的中心是用户,如何成为用户?被第三方的营销活动吸引或者从渠道直接过来形成访问,这便是流量。如何持续活跃,被内容吸引。所以运营的工作围绕的基本就是三个KPI:内容、用户、流量。
分类: 围绕着 “运营”展开分类,然后不断的分解,脑海里画出的图景可以是树状图,也可以是其他你喜欢的图表方式。记住他们。
以推广运营为例,不断的按照一些逻辑去细分,把整个大的中心往下去分解,建立一个树状图。
添枝散叶: 有了树状图,那么继续往下分解,把这个主干关联的血肉全都丰富进去,即形成具体的方案
不断的循环,建立其它模块的知识体系。
敢于打破结构: 因为你会不断地遇到新的信息,那么必然会对原来的结构造成影响,分类一定片面和存在问题的,你会遇到新的东西来冲击你的这个系统,那么你一定不能让自己的大脑僵化而是要打破原来的体系不断对新的事物进行接受。
三、如何添枝散页,建立对某个名词的具体认知
不断收集资料
不断的整理
不断的实践
不断的输出
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企业运营涉及到方方面面,从生产到营销再到人事,针对不同行业,不同企业规模,不同发展状况都各有其特点,因此制定企业运营管理方案也各有不同,读文网小编把整理好的企业运营需要考虑的事分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
(一)客观因素
1.市场
选择经营的基础,是特许经营系统打算进入的市场具有什么样的条件。需要考虑的因素包括东道国的经济类型,东道国的通货膨胀率、利率,当地合作者融通资金的难易,银行和其他金融机构对特许经营谈判、特许经营运营的可能作用,当地是否存在使特许经营系统丧失唯一性的其他技术诀窍、驰名商标,当地主管机关的态度也非常重要。 在国际特许经营活动中,特许者也许不得不依靠当地合作者进行市场调查,分析当地市场,及特许经营在该市场的发展潜力。
2.文化
对要采用方式的评估,也应考虑若干文化因素。如在没有企业传统的东道国,应保证外国企业对当地合作者的运营可更多控制,从而保证对当地经营者的足够培训,使其有效履行职能。 在决策进入一个特定国家市场时,文化因素的考虑可能是重要的。一个特定的产品或服务、一个特定的商标或商号、一种特定的运作方式是否可为一个国家接受,经常取决于当地传统、宗教习俗和法制。
3.法律环境
在决定具体经营方式时,东道国法律环境非常重要。特许经营要想起作用,那里必须有商事合同基本法律,有健全的公司法,合资企业法及知识产权法,且这些法律所赋予的权利,可有效行使。 虽然某些法规是特许经营有效运作的前提,但还有决定特许经营是否合适的其他法律因素。包括如登记要求、由政府主管机关来批准该协议、限制性外汇管制条例、进口和/或出口配额及税收法律,包括避免双重征税协定。
(二)主观因素
1.经营的性质 决定最佳经营方式的最重要因素,是经营自身的性质,对此必须作具体分析。 在决定特许经营对特定商业来说是否是最合适方式时,需要对许多因素进行评价。最重要的是,有关经营模式应该是经过检验的。换句话说,它必须是经实践证明是成功的。财务问题也具有根本重要性?运作特许店获得的资金回报,必须足够使被特许者获得合理投资回报,赚取合理利润并使其有能力为特许者提供的服务支付合理使用费。特许者从特许运作中获得的收入,同样必须足够补偿它的管理费,并使其能赚取合理利润。
2.影响方式选择的经济因素
区域总特许的性质,是大部分投资由分特许者、区域开发商或被特许者在东道国进行。不过,这并不意味着特许者不需要进行大量资金投入。培训必须提供,为分特许和被特许者提供服务的运作组织必须到位,为外国当地的分特许者或被特许者提供支持服务的足够员工必须雇佣,进行知识产权或工业产权登记等方面所需花费也要支付。因此,特许者及作为该网络实际建立者、开发者的分特许者或开发商的资力,都必须非常雄厚。显然每一种商业技法都需一定成本。因此,要从经济角度对各方必须进行哪种技法最为有效进行评估。
3.当事人的经验
就诸多方面而言,当事人的经验是重要的。如果首先从母公司角度考虑,可能会发现经营一系列独资店和通过区域总特许方式来经营一个特许店网络有显差别。如果特许者没有特许经营方面的经验,那么一步步地进行,可能更可取,在进行国际特许经营之前应先进行实验性经营。通过区域总特许方式进行的国际特许经营,与区域开发协议或直接进行的单个特许也不同。如果一个特许者没有区域总特许经验,那么在试图在国外运用区域总特许方式之前,最好先在自己国家获取这方面经验。 在特许经营方面是否有经验对分特许者来说不如对特许者那么重要。不过,在区域总特许或区域开发特许中,分特许者或开发人具有商业经验是重要的,因为运营商业网络,特别是像区域总特许或区域开发这样的庞大网络,需要能力和专业知识。 任何合同都是当事方谈判力量对比的自然反映,因此当事一方从另一方身上可得到什么,将在相当程度上取决于当事方谈判能力,及在谈判中可以利用的优势。这些优势也可能是个人的,例如分特许者在商谈和履行国际交易合同,在解决法律和经济纠纷方面的知识和经验。
4.分担责任和分享收益
协议各方责任的分担和收益的分享,将因商业形式的不同而不同。就特许经营本身而言,这种划分也会因特许经营方法而不同。区域总特许的性质,决定分特许者责任是比较重的:负责网络开发、为分被特许者提供培训和帮助、监督和保护特许者知识产权和工业产权的人是分特许者。在直接单个特许经营情况下,被特许者的责任较轻:对网络不负任何责任,也不必负责保护特许者知识产权和工业产权。很可能特许者只要求其通报可能发生的侵权。类似地,代理人责任不同于经销商责任,而经销商责任又不同于被许可人责任。 责任的不同,也会从各方收益中反映。一方承担责任越大,可能获得的收益也就越多。在区域总特许中,分特许者必须获得足够收入,使它在有能力履行义务同时,可获得一定利润。而特许者也必须获得充足收入,以支持其在这一关系中独一无二的作用。有关特许经营方法决定,也会反映各方在责任和收入分享上的变化。
5.控制
在特定情况下,确定最合适方式的一个重要决定因素是外国合作者对当地合作者的控制程度。这种控制在特许经营中比在许可或分销中要大。此外在特许经营内,控制程度也随所特许经营形式而不同。特许者越直接参与,控制就越严格。在区域总特许中,尽管仍然保留一定控制,特许者的控制是最小的,这种情况下特许者参与最少。什么是对方可接受的控制,取决于若干因素,也包括个性这样的主观因素。例如,那些具有独立个性、采取自主行动反而做得更好的人,可能不接受严格控制。双方之间利益平衡,也应从这方面调节。
6.风险因素
风险是一切商业固有的组成部分。评价交易风险,应尽力对不确定性进行评价。特许经营流行的原因之一,从可得到的统计数据来看,是其失败率远低于其他更为传统的商业形式。在该商业中的不确定性显著为低。不过需要强调,这是就已经过检验和证明的成熟特许经营系统而言,新兴特许经营系统就不同了。因而在选择特许经营时,尤其是在国际特许经营情况下,对此应予一定注意。下面的讨论,是对成熟特许经营系统而言。
在特许经营中,特许者的风险被减少到了特许者不需用自己的,而是用被特许者的资本来开发系统的程度。被特许者的风险也减小了,因为他们所投资的商业概念,是经过证明并为消费者所接受的。风险在特许者和最有条件评价东道国风险的分特许者之间的承担,常常在合同或协定中规定。 特许经营涉及的大部分风险因素并不是其特有的。不过,有些风险与这种商业形式有特别联系。特许经营使用了一个经检验并证明是成功的方法,而降低了风险是事实,但必须遵循特许者经营方案的刻板要求,可能会阻止分特许者为使该特许经营制度在特定国家获得成功,进行必不可少的改革。此外,因环境变化,有必要修改特许经营制度的,会因其呆板的要求而过分地推延。特许协议的特别条款,如可授予独占权的条款,也应计算在风险因素中,虽然它们在特许经营关系建立之初可以提供一定保证(如特许者独立供应产品),但后来,如在产品供应方面,它们可能阻止分特许者采用比由特许者提供更为方便的办法。
(1)特许者应当考虑的风险因素
为减少不确定性,特许者需要考虑所有构成风险的因素。在国际特许经营情况下,这些风险因素可分为两大类:外部风险因素和内部风险因素。
①外部风险因素
外部因素例子,有预期经济增长缓慢,贸易禁运可能,及必需的原材料数量或质量方面不足这样的事实。大部分外部因素是特许者不能控制的,但通过收集更加详细可靠的信息,可降低这些因素导致的风险。
②内部风险因素
内部因素包括特许者国内经营的组织体系,及可用的资金、人力资源。例如,如果特许者系统中,不存在有能力掌握区域总特协议中必要的管理、培训、控制,并有能力使其系统适应东道国需要的机构,那么,特许者需要花费额外资金来建立这样的机构。如果这些因素没有考虑在内,风险是国际经营将会严重消耗特许者的资金、人力资源,从而损害特许者国内经营,并最终危及国际经营。
(2)分特许者应考虑的风险因素
在某种程度上分特许者必须评估的风险因素,是特许者需要考虑因素的镜像。因此,考虑东道国政治气候的人不仅是特许者,分特许者也需要考虑。另外,分特许者还要考虑因未完成发展计划,而向特许者支付赔偿的可能。如果出现贸易禁令,禁止进口特许经营所需原材料,分特许者要么不得不去求助其他供应源,要么听任网络提供的产品或服务不符合特许者的质量甚至是数量要求。后一种情况下,分特许者不但易受特许者对其不遵守协议的起诉,还易受不能为客户提供高质量商品、服务的分被特许者的起诉。
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企业运营模式是网络经济兴起后的一个新热门话题,作为企业生存赢利的关键要素和要素之间的逻辑关系,读文网小编把整理好的企业运营与发展分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
【摘要】 全球一体化的深入,全球采购的兴起,带动了工程总承包行业的跨国业务。这其中蕴藏着巨大的商业机会,但同时也由于各个国家和地区的经济体系、工业体系和工程承包体系的不同,国际工程承包单位面临着一定的转型的需要,尤其是主营业务为工程总承包的工程公司;同时近年来国际经济的进一步下滑,第三世界国家的工程公司逐步崛起,而中国国内的国际工程公司同质竞争加剧、成本高、利润低、管理不善都使得本来雪上加霜的公司管理更为经营困难,在这种困境下,中资企业是否应该按照原有公司战略进一步积极开拓海外市场,还是将更多精力投放在国内市场,如果进一步进军海外,出路在何方。本文就这一问题着重进行探讨,并对未来企业发展趋势进行了一定探讨。
【正文】
伴随着三十年前中国的改革开放政策,当今越来越多的国际工程总承包公司走出国门,曾经带来了丰厚的外汇收入;拉动了地方经济同时解决了就业问题;带回了先进的管理水平的同时也提升了自身的管理层级;也为企业和国家带回了种种荣誉。但随着时间的流逝越来越多的中资公司在海外经营时遇到了种种困难,例如传统的总承包模式受到了更为廉价的工程公司的冲击;自身传统管理模式已经不能适应当前环境的需要;导致公司大量利润流失,业务萎缩,退出当地市场。对当前我国企业国际工程承包的现状和问题可以总结如下:
一、国际工程承包企业数量增加,但规模普遍较小,国际化水平低
2000 年时,我国有34 家企业进入225 家世界最大国际承包商排行榜,2010 年上升至54 家。同时,近些年来,在国务院国资委的主导下组建了大型对外承包工程企业,但仍有些新组建的企业海外经营方针和策略尚未明确。在实际的海外经营和操作过程中,这些大型企业的大多数二级公司仍然处于独立经营、分散经营的状态,基本延续了重组前的经营模式和方式,这就使得大型国有企业的规模和实力优势无法在国际工程市场上发挥。
二、大型项目数量增加,但市场过于集中
2 0 1 1 年, 新签合同金额在1 0 亿美元以上的特大型项目有20个合计金额3 5 7 亿美元, 占新签合同总额的25.1%。1亿美元以上项目266个,合同总额达960亿美元,占比67.5%。5000万美元以上的项目498个,合计1123.7亿美元,占新签合同总额的79%。但中国国际工程承包主要依赖于亚洲和非洲两大地区,在这两个地区,许多国家存在政局不稳、政府办事拖沓、拖欠工程款现象严重、国别信用等级较低等问题。而对于工程发包额占据国际工程市场半壁江山的欧美市场来说,中国对外承包工程企业进入的难度仍然很大,所占份额甚微。
三、企业业务领域持续拓宽,但管理和咨询发展落后
从最初起步时以劳动密集型的施工承包为主,到目前的以资金、技术密集为特点的高速铁路、通讯、石化等领域均有涉及,我国对外承包工程的业务领域已经大幅拓宽,形成了三驾马车——交通运输、房屋建筑、电力工业三大领域。但除大型对外承包工程企业和长期从事国际工程承包业务的企业经过多年努力,积累了一定的经验、资产和人力资源外,我国大多数从事国际工程承包的企业缺乏国际化经营和管理的经验和理念,更缺乏具有国际工程承包经验的人才。
结合以上现状及问题描述,本文通过一定分析对未来国际工程企业发展模式进行简单阐述。
一、实施跨行业、跨国、跨模式的经营
跨行业经营:国际上的知名工程公司,无论是法国的万喜或是德国的豪赫蒂夫,堪称工程界的巨无霸,无一例外的都实行跨行业经营,至少有3~5项主营行业,个别公司甚至有10余种主营业务,甚至可以包含整个产业链,包括上游、中游和下游。按照ENR的分析,全世界排名前30位的工程公司都进行跨行业的经营。如果按照横向分析,这样进行经营非常有利于合理利用资源及将实现资源的最大利用,如果按照纵向分析,这样经营非常有利于竞争。按照现代市场营销的规划理论,客户希望服务提供商能够提供全套的、全方位的服务,而不是单一服务,需要客户按照实际需求完成其他满足需求的工作内容。
跨国经营:在世界经济飞速发展和信息沟通速度快速提升的今天,跨国经营的概念绝不是走出国门,或是走出亚洲的简单行为,需要跨国,甚至跨大洲的开展经营活动。首先跨国经营非常有利于占领周边国家市场或是辐射邻国。如果对某一国别市场比较熟悉,可能会因为文化和地理位置的相近,非常容易到邻国开展业务,占领新市场,取得竞争的制高点。其次跨国经营对降低项目管理成本或启到非常显著的作用。目前越来越多的国家和地区自发组织了区域性经济合作组织或是经济共同体,在该范围内两国之间进行进出口贸易免税或是货物自由流动,因此在某一个国家的项目完成后,所有的固定资产可以顺利的转移到邻近国家的新项目上,不仅免去了大笔的从国内运输到新现场的运输费用,同时也降低了项目工作强度和节省了大量时间。
跨模式经营:在传统工程承包中,中国承包商善于也非常喜欢简单的施工承包,随着全球工程承包市场的发展,逐渐产生了EPC总承包商,也需要中国承包商与时俱进,提供更为优质的服务,改变原有承包模式。目前的市场竞争,也需要承包商参与到BOT或是PPP项目中去,而单一只做施工总承包的企业必然会被市场所抛弃。
二、向项目高端管理公司靠拢;增强技术和管理创新能力
客观上由于技术发展速度越来越快,单体工程的规模也越来越大,影响工程的不确定因素也越来越越多,尤其是海外工程项目。同时作为项目企业成熟度一个重要的标志是公司的研发能力或创新能力,但受计划经济体制的影响,大部分工程企业往往忽略了自身研发能力的提升,而是过分强调自身生产能力的层级,导致在国际工程承包市场竞争中只能参与低端的、劳动力密集的、附加值低的项目。不仅项目利润率低、而且管理难度非常大,任何一个细小的错误都会导致项目血本无归。
因此在这种情况下,首先,需要强调对公司制定新的战略方针,而后对结构设计进行调整,最后进行机构改革,改变原来传统的公司结构模式为职能型的架构,设立成强矩阵型模式或是混合型管理组织模式,充分发挥效率高和机构精简的特点,可以专门设立研发组织和市场开发组织,弱化实际的生产能力组织在公司中的影响。其次,在具备了管理的大体系影响之下,需要建立公司的管理体系和项目管理体系。再次,在提供软件的同时,提升公司的硬件水平,加强公司的信息化发展进程。
三、工程管理与投融资和运营相结合
目前越来越多的工程项目技术复杂,资金需求量巨大,由业主完成项目融资工作不仅耗时长,而且失败率高,因此就需要工程公司首先具有为客户全方位服务的意识,主动解决客户的困难,需要承包商不仅提供非常优秀的工程服务,而且提供非常有效的融资服务。实际上我国公司承建的工程项目大部分位于第三世界落后国家,需要我国承包商努力提升融资渠道的建设问题。对此,应首先加强国内金融机构或是商业银行的合作,由于近来中国经济的迅猛发展,国内金融单位会主动为为企业走出去做好财务和金融顾问,同时也会大力提供融资支持,需要国内企业充分利用这一平台,大力为业主提高融资服务;其二,加强与国际金融组织的沟通和交流,国内的融资渠道较为单一且金额有限,但是国际融资平台则较为宽广,同时国际金融组织与国内机构相比较,更容易被业主接受和与之沟通,也会在一定程度上解决业主的融资瓶颈。
在成功解决业主的融资问题之后,对于项目总承包,或是项目具体执行工作而言,中资公司对此业务轻车熟路,操作简便易于控制。相对会在较短时间内完成项目的建设周期。但在操作的实际情况中,大部分项目位于第三世界国家,国家基础设施差是通病,同时缺乏管理和运营大型项目的实力和基础。因此需要承包商通盘考虑将工程建设的产业链下游考虑,即提供运营和操作服务。按照上述理解每个项目在开发前期,承包商要有意识的提供全方位服务,即F(Finance)+EPC+O(Operate)。
四、提升公司产业链整合能力,重视重组和兼并、竞争和联合的关系。
伴随着国际间经济合作交流的进一步加深,越来越多地企业发展成托拉斯型大型垄断企业,而工程承包企业也不能例外,也必须适应国际化进程的大潮流,制定符合自身特点和发展利益的行业或产业并购发展计划。需要首先需要形成“大项目”的概念,即项目的广义理解,即项目融资、建设、运营或销售的理念,按照此种发展模式,需要考虑与银行的合作关系甚至并购,成为一定规模的财团负责开发项目和投资,同时将原有中资公司最擅长的工程建设部分独立完成之后,尽力满足业主的产业链延伸的想法,完成项目运营维护或是销售的工作。其次就工程中的“小项目”进行分析,即项目的狭义理解,可以简单划分成设计、施工、供货三部分,即传统的EPC总承包。在目前的中国国内承包商中,已经形成了类似中能建和中电建的特大型综合企业,都具备上文中论述的特点,也按照上述的形势进行了组合和机构设置。
五、加强人才储备培养战略,完成属地化经营目标
各种级别的竞争最终都会转变成人才的竞争,这次是公司真正的软实力。但是受到我国传统工程领域的限制,大部分公司忽视此类人才,对其很少有正规的培养和储备。同时大部分专业人才语言能力较差;而语言能力较强的人则对工程管理了解较少,大致大部分海外企业在走出国门时都会遇到发展的瓶颈问题。因此需要按照公司发展战略,结合未来国际工程承包市场的竞争趋势制定人才方案。
其次,对于具有多个海外项目的公司,可以加强当地公司的属地化经营,即主要工作层面的团队,包括简单技术团队都可以利用当地劳动力解决,在大部分第三世界和落后国家,既解决了当地的就业问题,同时也提升了企业形象,也为公司节省了一大笔成本费用,也降低了公司的运行成本。
结语:
总体来讲,随着国际工程承包市场竞争的进一步加剧,同时国内建筑市场的近期低迷,很多国际工程公司陷入了暂时的经营低迷状态,因此中资公司只能按照党的会议精神和科学发展观制定更为科学公司发展战略,而后结合实际情况进行业务开展,虽然还存在着诸多问题。但只要能够从意识、理念、方法等层面逐一改进提升,目前的经营困难就一定都能克服。
参考文献:
[1] 王玉洁 国际工程投标报价策略研究及应用,山东大学,2009
[2] 梁淑娟,浅论国际工程施工招标与投标,时代经贸,2011(32)
[3] 李振宇,刘向伟,CSR:国际工程承包企业发展的新思维,国际经济合作,2008(9)
[4] 郑成华,提高我国国际工程承包企业竞争力的对策研究,网络财富,2010
[5] 王恩英,田兵权,柯星角,我国国际工程承包企业运营中的问题与对策研究,价值工程,2008
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伴随庞杂资本运作的高风险多元化。其表现是公司通过复杂的资本运营进行业务扩张在实现快速成长的同时也伴随着高风险。 读文网小编把整理好的多元化企业运营分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
摘要:本文从代理角度出发研究了上市公司多元化对企业绩效的影响。结果发现,企业多元化经营会带来更多的代理成本,给企业绩效带来负面的影响;国有和民营企业由于代理成本不同,国有企业的多元化会给企业绩效带来更多的负面影响。
关键词:多元化经营 企业绩效 代理成本
企业的多元化经营作为现代企业成长的一种重要形式,一直以来都是实务界与理论界感兴趣的问题。纵观当代我国的资本市场,相当数量的企业选择跨行业经营,企业多元化趋势明显;但我国如今的市场机制并不完善,公司治理水平也不高。因此,企业在中国这样一个新兴市场特殊的外部环境下实行多元化战略究竟是弊大于利还是利大于弊,成为一个亟需解决的问题。本文以我国上市公司所处的特殊外部环境为背景,并考虑到企业内部的治理水平,选择从代理角度来研究多元化对于我国上市公司绩效的影响。
一、文献综述
(一)多元化经营与企业绩效正相关 Rumelt(1974)对多元化的九种不同类型和企业绩效之间的关系进行了相关研究,结果显示,由于将多元化经营的范围限制在企业的掌控能力之内,相关集约型多元化和主导集约型多元化的利润率显著高于其他类型,其中非相关多元化和垂直一体化的多元化产生的企业绩效最差。在保证核心能力的前提下,在实行多元化时向相关行业适度地拓展可以在一定程度上提高企业的绩效。可是,过度的多元化则会使不同部门间的协同作用降低,最终对企业绩效产生负面的影响。后来,战略管理学派的学者采用战略管理方法和新的样本数据对Rumelt的结论进行验证,也同样得出了上述的结论。如Capon(1988)等对112家样本公司进行绩效的单独分析后,发现有一定相关性的多元化经营产生的企业绩效最好。
(二)多元化经营与企业绩效负相关 但是不少人的实证结果持相反结论,Lang和Stulz(1994)采用托宾Q值作为衡量企业绩效的指标,研究结果显示托宾Q与公司业务的集中度呈正相关,而与单一化公经营的公司相比,多元化经营的公司折价率平均为7%。Servaes(1996)通过研究发现19世纪60年代至70年代年美国企业的多元化上升态势明显,但多元化经营企业的拖宾Q却比专业化经营的企业低。Rajah(2000)等采用行业调整的托宾Q同样得到了以上的结论。
综上所述,多元化经营对企业业绩的影响方向并不明确,众多相关的实证研究也证实了这一点(Carter, 1977; Capon, 1988; Berger和Ofek, 1995; Denis等, 1997; Jiraporn等, 2006; Lee等, 2008)。因此在具体分析时,需要结合企业自身特点及其所处环境进行研究。
二、研究设计
(一)研究假设 很多学者认为多元化产生的代理问题是导致多元化折价的重要因素。代理问题产生于管理层与公司股东之间。当企业存在多余的现金流时管理者更愿意进行过度投资和对企业的扩张,盲目的扩张给企业带来的是经营项目和相关部门的增多,企业内部结构趋于复杂,这样会导致部门间信息的传递变得迟缓,信息不对称现象出现的几率更高,而这些都是代理成本滋生的土壤。由此假设:
假设1:企业的多元化水平与代理成本正相关
由于我国正处在经济的转型阶段,一方面企业的公司治理水平比较低,代理问题也较为严重;另一方面由于我国的大型企业多多少少都与政府有一定的联系,政府职能在公司的决策中经常得到体现。企业多元化扩张往往成为企业高管们以权谋私的手段,而大规模的扩张却是当地政府所乐于看见的,政策的宽松与优惠使企业更有动机去进行盲目地扩张。尽管多元化经营能够分散风险、降低成本,建立市场竞争的优势,但由于我国企业代理问题产生的负面效应大于上述的正面影响,本文假设:
假设2:企业的多元化水平与企业绩效成负相关关系
国有企业代理问题与相比,民营企业有所不同。一方面,民企大多都是由私人创办,所有者权属关系明确,与国企的所有者缺位不一样,作为企业的私人所有者,他们有强烈动机去监督管理者;另一方面民企更倾向于从自己的大家族中聘用高管,这样管理层和所有者就具有相同的利益目标,降低了代理成本发生的可能性。本文提出如下假设:
假设3:民营企业的代理成本小于国有企业的代理成本
对于我国的民营企业,管理层往往和实际控制人一致,所以他们采取的多元化扩张战略一般都是经过科学分析和慎重考虑的。真正考虑了自身的利益。而国有企业一方面与政府联系紧密,各种公司决策都会与政府职能挂钩,所以他们的多元化扩张比较容易受政府影响而出现问题;另一方面国企的所有权虚置,多元化战略的制定往往伴随着高管的意志和其自身的利益考虑。因此假设:
假设4:民营企业的多元化对于企业负面影响的程度小于国有企业的多元化对于企业负面影响的程度
(二)变量定义 (1)被解释变量。主要包括:第一,代理成本。如今的公司治理文献中大部分都采用管理费用率作为代理成本的衡量指标,本文同样如此。计算公式为:管理费用率=管理费用/营业收入。第二,企业绩效。能够描述企业绩效的指标很多,常用的有财务绩效指标(如ROA、ROE等)、市场绩效指标(Tobin’s Q),由于市场指标较难操纵,本文采用Tobin’s Q来衡量企业绩效。熵指数从总体上更为准确地反映了企业的多元化程度,多元化程度越高,熵指数越大。当企业为专一经营时,熵指数为零。第三,多元化哑变量(Dum)。Dum值是根据经营项目数N演变出来的哑变量,当N=1,即公司为专一经营时,Dum=0,当N≠1时,Dum=1。多元化哑变量的定义主要用来区别多元化和专业化企业。(3)控制变量。根据前人的研究成果,归纳控制变量如下:第一,公司规模(SIZE),用公司期末总资产的自然对数来衡量,作为研究企业绩效和代理问题的控制变量;第二,财务杠杆(DEBT),用资产负债率来衡量财务杠杆,作为研究企业绩效和代理问题的控制变量;第三,股权集中度(OC),以公司第一大股东持股比例来衡量股权集中度,作为研究企业绩效和代理问题的控制变量;第四,公司的成长性(Growth),利用营业利润增长率来衡量公司的成长性,作为研究企业绩效的控制变量。 (三)模型建立 本文首先建立多元化与代理成本的研究模型,分析两者之间的相关性;然后再建立多元化与企业绩效的模型,分析两者的关系。模型建立过程如下:
(1)多元化与代理成本关系的回归模型如下:
(2)多元化与企业绩效关系的回归模型如下:
(四)样本选取和数据来源 本文以2007年之前上市的公司为基础样本,研究区间为2007年至2009年,根据相关标准对样本作如下处理:(1)剔除财务状况恶化、出现亏损以及未完成股权分置改革的公司,在数据库中这些公司的名称以ST、*ST、SST、S开头;(2)剔除金融行业的公司,由于这类公司的财务结构具有特殊性;(3)剔除含有B股或H股的上市公司,B股、H股属于外资市场,发行这两种股票的公司与只含有A股的公司在计算有关指标时不具有可比性;(4)剔除在这三年间“带帽”以及公司数据不全的公司。最终得到867家公司,三年2601个观测值, 将其定义为样本一。本文数据来源来源于:Wind数据库、GTA数据库、新浪财经专栏数据库。
三、实证检验分析
(一)描述性统计描述了样本公司的多元化程度、代理成本等指标及相关变化。从表中可以得到如下信息:(1)企业的整体多元化程度在这三年间并没有太大的变化,熵指数基本维持在0.43左右,最大值为1.6027,说明我国企业的多元化发展比较平稳。(2)就代理问题而言,企业三年间的管理费用率分别为0.1560、0.1654、0.1775,呈逐渐上行的趋势。这说明我国企业的在职消费等管理成本越来越高,相应的导致的企业代理成本也是逐步攀升,代理问题在我国企业的发展过程中显得越来越重要。(3)表中的控制变量在这三年间基本上没有太大的变化,说明企业的发展规模、财务结构等方面都比较稳定,这也从另一个方面说明了样本选择的合理性。只有衡量公司成长性的营业利润增长率出现了一定的下滑,这多少都与2008年的金融危机有一定的关系。
(二)回归分析 本文利用Sas9.1软件对多元化与代理成本、企业绩效之间的关系进行实证分析,并对结果进行检验。(1)多元化与代理成本。针对假设1,即企业的多元化水平与代理成本正相关,将管理费用率作为被解释变量,多元化程度指标熵指数与多元化哑变量作为解释变量,通过回归得到结果如下:从可以看出,熵指数(EI)的系数为0.86516,P值为0.0019,说明EI在99%的置信水平下与管理费用率正相关,即随着多元化程度的加深,企业的管理费用越来越高,从而导致管理费用率也逐渐升高。反映了多元化哑变量与管理费用率之间的关系,DUM值的系数为0.55699,P值等于0.0343,说明多元化哑变量在95%的置信水平下与管理费用率呈正相关关系。这就意味着相对于专业化而言,企业的多元化往往会带来更高的管理费用率。
(2)多元化与企业绩效。针对假设2,即企业的多元化水平与企业绩效成负相关关系,将Tobin’s Q作为被解释变量,多元化程度熵指数以及多元化哑变量作为解释变量,通过回归得到如下结果:(1)可以看出EI和Tobin’s Q之间呈负相关关系。EI的P值等于0.0737,说明两者之间有较为显著的线性关系,随着多元化程度的加深,企业的Tobin’s Q随之降低。(2)描述了多元化性质与企业价值指标Tobin’s Q的回归结果,系数等于-0.06026,表明多元化企业比专一经营的企业的市场价值低,也就是说,当企业由专业化经营转向多元化经营时,带来的往往是公司市场价值Tobin’s Q的减少。描述多元化性质的哑变量P值为0.0578,通过了检验。结果表明,企业无论是实行多元化还是加深多元化的程度,都会导致Tobin’s Q的降低,从而给企业绩效造成负面影响。
(3)国有企业与民营企业的区别。描述性统计数据,可以发现样本中国企的管理费用率均值为0.175528,大于民企的0.153293,这与本文的假设3相符。假设3的成立预示着假设4也很有可能成立。将国企和民企的熵指数与托宾Q分别进行回归,得到如下结果:从中可以看出国企熵指数EI的系数为-0.08411,民企熵指数的系数为-0.021044,说明国企的熵指数对于总资产收益率的负面影响比民企大,即国企的多元化程度对于企业绩效的影响比民企的多元化程度对于企业绩效的影响大。这也证实了假设4同样成立。本文是从代理成本角度研究多元化与企业绩效关系的,企业的代理成本越高,多元化程度对于企业的负面影响越为严重。通过对我国现阶段民营企业和国有企业代理成本的比较发现,我国国企的代理成本更高,民营企业的多元化对于企业负面影响的程度小于国有企业的多元化对于企业负面影响的程度。
四、结论
通过上文中的分析,可以得出以下结论:(1)企业的多元化发展会带来更多的代理成本。(2)我国企业的多元化往往表现为多元化折价,给企业绩效带来负面的影响。(3)我国的国有企业和民营企业由于产生代理成本的程度不同,多元化对于企业绩效的影响也不一致,国有企业的多元化经营会给企业绩效带来更多的负面影响。当然多元化经营会给企业带来风险分散、优化资源配置、以及税收优惠等优点,但是也要充分认识到多元化给企业带来的风险,盲目扩张而导致的资金链断裂的例子不胜枚举,企业高层一定要保持清醒的头脑,适度用好企业的富裕资金;同时要提高企业的治理水平,减少信息不对称,减轻代理成本,尤其是国有企业,代理问题始终困扰其发展,可以加大国企管理层的股权激励程度,使其与公司的利益保持一致。
参考文献:
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人力资源管理包括六大模块,其中第一模块便是人力资源规划,并且人力资源规划也是人力资源规划中最重要的一个模块。读文网小编把整理好的小企业人力资源规划分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
摘 要:民营中小企业对促进国民经济发展、缓解就业压力所作出的贡献日益显著。人力资源战略规划的不足成为抑制民营中小企业发展的一个重要因素。本文基于我国民营中小企业人力资源规划的现状,对其表现出的问题做一考察,并提出解决方案和对策。
关键词:民营中小企业人力资源规划战略
随着经济的发展,民营中小企业对促进我国国民经济发展、缓解就业压力所作出贡献日益显著。目前,民营中小企业占GDP总量的半壁江山,就业人数占社会就业总数的92.7%,投资额占社会投资总量的3成左右。但纵观我国民营企业特别是现阶段的民营中小企业,真正能在激烈的市场竞争中做大做强的可谓少之又少。一项调查显示,民营中小企业平均寿命为
2.9年,处于“高出生率与高死亡率并存”的状态。民营企业特别是民营中小企业存在着诸多先天与后天的缺陷与不足,尤其是在人力资源管理上存在着诸多问题,直接制约着民营中小企业的生存和发展。在企业的人力资源管理中,人力资源规划不仅占据先导性和战略性地位,而且在实践企业总体发展战略规划和目标的过程中也具有举足轻重的作用。越来越多的中小企业主、企业管理层正逐渐认识到人力资源规划对企业发展的重要性,但对于人力资源规划的制定却始终存在许多困惑和无奈。
一、民营中小企业人力资源规划实施效果不尽理想的原因
(一)对人力资源规划的认识不全面
人力资源规划是企业发展战略规划的重要组成部分,也是企业各项人力资源管理工作的基础和依据。然而,企业主、管理层未能充分认识到人力资源规划的重要性,诸如招聘、培训等环节没有能够形成战略规划;在岗管理人员的管理层次不分明,权责不明晰,沟通协调性差,一定程度上制约了民营企业的发展。要做好人力资源管理必须经过3个过程:明确战略规划——人力资源规划——人力资源管理体系与具体的执行计划。其中,企业的整体发展战略目标决定了人力资源规划的内容,而人力资源规划的内容为建立人力资源管理体系、制定具体的人员补充计划、人员接替与晋升计划、教育培训计划、评估与激励计划、退休解聘计划等提供了方向指引和依据。
(二)没有战略规划或战略规划不清
由于民营中小企业一般缺乏较明确的发展战略,因此在人力资源规划方面也不可能有明确的计划,往往是走一步,看一步。等到发现缺少合格人员时,才考虑招聘;发现人员素质不符合企业发展需要时,才考虑培训。人力资源部门经常为了迎合公司招募急缺人才的需要,任意调整公司薪酬制度,提高薪酬水平,有闲置人才时又找借口无章法降低薪酬,以此来减少经营风险。由于规划的缺失或缺陷,导致人力资源管理上存在较大的随意性,使得人员流动性较大,影响了企业正常的生产经营。
(三)缺乏人力资源规划的专门技术与人才
人力资源工作是一项非常独特的工作,对个人素质、领悟能力和学习能力要求都很高。一位优秀的人力资源工作者不仅要掌握系统的理论知识,及时接受行之有效的职业培训,同时需要具备对工作的深刻体验和对社会的敏锐洞察。目前,大多数民营中小企业虽然已经成立了人力资源部,但是在行使部门职能的时候普遍存在一些问题,主要表现在:1.因招聘不来高质量人才,专业人员少,人力资源工作人员整体素质不高,专业知识储备不足,专业技能不够;2.许多人力资源工作者土生土长,缺乏系统、良好的职业培训,没有经过正规大公司的熏陶,眼界不高。
(四)人力资源规划缺乏系统性
随着经济的发展、管理的进步,现在很多民营中小企业逐渐重视人力资源规划工作,人力资源规划的很多实际工作也一直在进行,但是,这些工作开展得大多不系统,不能形成一个有机的整体。比如,招聘规划和培训规划等人力资源职能规划虽然也在进行,但没有统一在一个规划框架下制定,使得各个模块之间不能形成合力,最终导致企业人力成本上升,人力资源工作不能真正地为企业战略目标服务。
(五)企业缺乏培训体系
民营中小企业缺乏员工培训工作,原因有以下几个方面:1.企业本身缺乏人力资源的战略规划,安排培训随意性较大,员工缺乏提高的机会;2.每个员工的事务性工作量较大,自身没有参加再培训的时间和精力; 3.企业对员工的培训持消极态度,在中小型民营企业中,员工的流失率高是一个不争的事实,这使得企业为其付出的培训投资转化成企业的淹没成本,甚至是成就了企业的竞争对手,这种矛盾的存在,使得企业所有者对员工培训持消极态度。
(六)激励措施缺乏科学性规范性
中小企业的激励措施或行为随意性较大,常根据老板的心情或感觉来做,往往使下属无所适从,员工更加茫然,激励行为达不到预期目的。另外,企业内部工资结构不能体现出岗位的价值,表现在工资收入与业绩衔接不合理,员工感觉不公平,对收入缺乏良好的预期,积极性不高,人员稳定性差,导致企业优秀员工离职。即激励措施规划不合理,执行后达不到预期效果。
二、对民营中小企业人力资源规划的建议
(一)充分认识人力资源战略规划在企业生存发展中的突出地位
企业的核心竞争力是人,人是思维、知识、技术、创新的载体,是企业生存和发展最重要的动力。民营中小企业因其性质、结构,在资金、产品、品牌、技术等综合实力上同大型企业是无法相比的,只有用好人力资源,重视和善于进行人力资源战略规划,以己之长,克敌之短,使人力资源发挥最大的效能,方有可能在竞争中获得胜利。
(二)制定适合本公司发展的战略
美国管理学大师德鲁克指出:“民营企业的成功依赖于它在一个小的生态领域内的优先地位。”就是说,民营企业应根据自身的实力,选择一个可以发挥自己特长、适合自身发展的经营领域。但是,不少公司的战略是由老板拍脑袋产生的,经过调查考察的不多。根据波特的理论,一个公司的战略应是富于竞争的战略,而富于竞争的战略要考虑4种关键因素:公司的强项与弱项、产业的机会与威胁(经济与技术上)、关键实施者的个人价值、广泛的社会期望。因而,一个公司的战略应是从更长远的方面来考虑,不能因为可能的短期利润而扼杀了公司的长远发展.。应全面分析公司内外环境,制定出适合本公司的较长时期的发展战略。
(三)制定弹性的人力资源规划
在知识经济时代,中小企业面临的经营环境日渐复杂,充满变数的同时又存在着无限商机。人力资源规划必须适应企业经营管理的需要,保持一定的弹性, 以免企业发生战略转移时出现人力资源僵化的局面,妨碍企业发展。要进一步强化人力资源规划对人力资源管理活动的前瞻性和预见性功能。
(四)建立三维立体人力资源管理模式
三维立体模式是指由决策层、人力资源管理部门、一线经理科学地分工负责人力资源管理的各项业务并进行相应的协作的管理模式。切实可行的人力资源规划一定是建立在内部充分沟通、相互协作基础之上的。根据中小企业人力资源管理的特点,建立一个在决策层、一线经理和人力资源管理部门之间科学分工协作的三维立体管理模式,将有助于人力资源战略规划的制定与实施。
总的来说,决策层负责人力资源战略规划,支持人力资源部门、一线经理的人力资源工作;人力资源管理部门负责岗位分析、岗位评价等基础业务,并协助一线经理做好核心业务,协助决策层做好人力资源战略规划;一线经理负责在人力资源管理的核心业务中把持关键环节,并协助人力资源部门做好岗位分析和岗位评价等基础工作,以及协助决策层做好人力资源战略规划。
(五)培养企业的核心人力资源
中小企业应当避免过高的人员流动率。根据我国人力资源专家彭剑锋的观点,核心人力资源因具备了价值性、稀缺性、独特性、难以模仿性、组织化的特征,在现代企业中成为支撑企业核心能力的一个重要因素,是决定企业生存发展能力的关键所在。因此,企业要制定合适的招聘计划、激励机制、教育培训计划,设计合适的职业生涯计划,以确保核心人力资源群体量的扩充和质量的提高,并尽可能地使企业的核心人才能长期的驻留于企业。
人力资源战略规划的制定是关系到企业兴旺与否的重要举措,相比于大型民营企业,人力资源对中小民营企业更重要。因此,民营中小企业要重视人力资源管理,要根据自身的特点,细心扎实地做好规划的制定,这是企业实现生存与发展战略最重要、最核心的因素,是中小企业构筑核心竞争力的关键。
参考文献:
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[2]彭剑锋.人力资源管理概论 [M].复旦大学出版社,2003(7).
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[4 ]迈克尔·波特.竞争战略 [M],华夏出版社,2001(1).
[5]朱先春.中国民营企业成长通鉴[M].暨南大学出版社,2003(8).
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